東京都内（東京23区）の桜並木ドライブ。車で通れる桜のトンネル。
■練馬区
■千川通りの桜並木
・千川通りの 江古田駅付近から 富士見台 駅付近にいたる桜並木。
・住所：練馬区中村北3付近
・西武池袋線：中村橋駅
■ 大泉学園通りの桜並木
・道路の両側に約3kmにわたる「大泉学園通りの桜並木」
・住所：練馬区大泉学園町付近
・最寄駅：西武池袋線 大泉学園
■中野区
■中野通りの桜並木
・中野駅の北口から中野通りに約320本のソメイヨシノ、2kmにわたる桜並木・桜のトンネルが続きます。提灯によってライトアップされるので夜桜も。
・住所：中野区新井5-4
・最寄駅：中央線 中野駅
■杉並区
■善福寺川緑地の桜
・善福寺川に沿って全長4.2kmにわたる散策路沿いにある桜並木。
・住所：杉並区成田西1-30-27
・最寄駅：浜田山駅、南阿佐ヶ谷駅
■和田堀公園の桜
・約280本の桜が植えられている。
・住所：杉並区大宮2-23
・最寄駅：井の頭線 永福駅
■新宿区
■豊島区
■都電早稲田駅付近 神田川沿いの桜
・神田川沿いの名所といえば、江戸川橋駅から早稲田方面に続く桜並木
・住所：豊島区高田1
・最寄駅：都電荒川線 早稲田駅
■西福寺前の桜並木 ソメイヨシノ
・駒込小学校の正門前から西福寺の門までの桜並木。
・住所：豊島区駒込6-11-4
・最寄駅：駒込駅
■板橋区
■都立城北中央公園の桜
・約180本。近くの桜川緑道とセットで楽しめます。
・住所：板橋区桜川1-3
・最寄駅：有楽町線 氷川台駅
■石神井側沿いの桜並木
かむろ坂
学芸大学のあたり
光が丘443号
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IFRS適用済の上場ネットベンチャー企業一覧（ネット企業、テレコム、情報通信業など）
■IFRSを適用する上場ネット企業（平成28年3月時点）
・ディー・エヌ・エー（サービス業）2013年3月期 第1四半期 IFRS適用
・ネクソン（情報・通信業） 2013年12月期 第1四半期 IFRS適用
・楽天（サービス業） 2013年12月期 第1四半期 IFRS適用
・ソフトバンク（情報・通信業） 2014年3月期 第1四半期 IFRS適用
・エムスリー（サービス業） 2015年3月期 第1四半期 IFRS適用
・ヤフー（情報・通信業） 2015年3月期 第1四半期 IFRS適用
・伊藤忠テクノソリューションズ（情報・通信業）2015年3月期 第1四半期 IFRS適用
・クックパッド（サービス業） 2015年12月期 第1四半期 IFRS適用
・ネクスト（サービス業） 2016年3月期 第1四半期 IFRS適用
・ＫＤＤＩ（情報・通信業） 2016年3月期 第1四半期 IFRS適用
・フュージョンパートナー（情報・通信業） 2016年6月期 第1四半期 IFRS適用
・セプテーニ･ホールディングス（サービス業） 2016年9月期 第1四半期 IFRS適用
・ホットリンク（情報・通信業） 2015年12月期 IFRS適用
■IFRSを任意適用することを決定している上場ネット企業（平成28年3月時点）
・インフォテリア（情報・通信業） 2016年3月期 IFRS適用予定
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NPSのスコア実例/導入事例：米国ネットサービスのNPS15事例 - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
個人向けの出張シェフサービス “マイシェフ” を始めた理由 - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
Homejoyが潰れた原因と、サービスマーケットプレイス・オンデマンド・シェアリングエコノミー成立のためにすべきこと - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
1分間顧客サービス サマリ - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
組織運営、チームマネジメント、採用などの参考
■チーム・組織運営
成功するグループ（チーム）では、「他者への心遣いや同情、あるいは配慮や共感」といったメンタルな要素の点が非常に上手くいっている。
「こんなことを言ったらチームメイトから馬鹿にされないだろうか」、あるいは「リーダーから叱られないだろうか」といった不安を、チームのメンバーが感じない状態にある。生産性の高いチームは「心理的安全性（psychological safety）」と呼ばれる安らかな雰囲気がチーム内に育まれている。
■会議・無駄な時間の排除
会議の効率化のための2点。1つ目は「会議に先立ち、事前に資料を送るように」。会議の時間は純粋に議論のために使えるようにする。2つ目は、席に着いた時点で「決めるのか、議論をするのか」会議の目的を明らかにする。"営業会議" のような目的が漠然とした会議はしない。
■事業責任者がやること、チームの作り方
事業責任者が最初にやるのは、このグランドデザイン。
・人については、採用70%、配置・任用15%、評価10%、育成5%。こういう仕組みははできる人を連れてくる。
・組織を大きくする時は、縦に階層を作りすぎない方が良い。部長 → マネージャー → メンバーとあると、伝わるのは 70%×70%×70%=34.3%が限度。現実は 50%×50%×50%=12.5%。
・このとき責任者がすべきは、伝えるべきことを10分の1に絞る。言いたいことが10個あったら、最も重要な1つだけに絞って伝える。シンプルにメッセージを伝える。
■成功者が持つグリット、グリットが成功を生む
グリットは「物事に対する情熱」、目的を達成するために「継続的に粘り強く努力」し、「最後までやり遂げる力」のこと。情熱と粘り強さが、やり抜く力になる。
強い覚悟を持って戦い抜き、迷いなくリスクを取り、目標に対して一直線に進み、難局を乗り越え、成し遂げるために情熱と忍耐を発揮したことで、結果として得られるグリット。
グリットの4つ。度胸、復元力、自発性、執念。度胸とは、困難に挑み、逆境にたじろがない勇気。自らを危険にさらし、先が見えぬとも、勝つことを確信し表明する意思。
グリットを育むのに役立つのは「グロースマインドセット」挑戦し続けること、努力することで自分の能力を伸ばし、変えることができるという考え方。
■グロースマインドセット
人は努力次第でいつでも変われると考えるグロースマインドセット。
フィックスト・マインドセットの人は、自分の能力を証明したがるから、失敗したくない気持ちが強く、努力を軽視する。一方グロース・マインドセットの人は、失敗しても絶対にそこから学べるんだと思うから努力する。
■採用に狂った状態とは
「採用に狂っている会社」はこのような特徴が選考過程に出ることが多い。
- 社長はじめ経営者の仕事のうち、50％以上採用に使っている
- 1次面接が人事→2次が現場責任者→3次が社長、などではなく、1次からがんがん社長が出てくる
- Wantedlyなどのスカウトも社長自ら行っている
- 応募意思が固まっていなくても、迷うことなく会って情報提供してくれる
- 選考が進むにつれ、社員の方がどんどん何名も出てくる
- 選考以外の場でも積極的に会って、いろんな話をしてくれる
- 必要であれば遠距離であっても何の躊躇いもなく会いに来てくれる
- 意思決定するために必要な情報開示に積極的
■ミッション、バリュー、ビジネス
・組織戦略の根幹にはミッションとバリューがあるべき。プロダクトが強くてもそうすべき。この2つに全てを紐付ける。
・実ビジネスとバリューが紐付いていることが大事。かつ絞る。ビジネスで勝つためのエッセンスを凝縮。そうでないと意味がない。
ミッション：「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」
ゴールの特徴１：超競争が激しい。
→勝ち切らないといけない、攻め切らないといけない、2位以下は死ぬ。
→だから「Go Bold」
特徴２：少人数では絶対勝てない。
→だから「All for One」
・このバリューを浸透させることに労力を使っている。
・経営陣が性善説に立っている。性善説に立ってシンプルに。バカに合わせた設計をしたくない。
【前編】ユニコーン企業メルカリ大解剖「メルカリは、ミッションとバリューでできている」｜モチベーションクラウド
■リファラル採用
・入社者90％がエージェント以外のルート。一人当たりの獲得コストが30万円切ってい流。
・リファラルフェーズ１：経営陣がやる。経営陣が知り合いの優秀な人をくどく。その過程で、社員にリファラルで採用された人たちが増えはじめる。リファラルフェーズ２：従業員がやる。
・従業員がリファラルしやすくするために、勉強会やミートアップを開催したり、いろいろな人が勉強会に出たり、インタビューに応じたり、オウンドメディアをつくったり。社員が候補者を誘いやすくなる材料をたくさんつくっている。
・一人ひとりが採用することが当たり前という感じになっている。マネジャー以上は、スカウトしてない・タレントプールに誰も入れられない、なんてなるとマネジャー失格。そのくらいみんなが採用にコミットして、採用が大事なこと・普通なことになるという空気作りが大事。
・タレント（候補者）のプールを作り、各部門のマネジャーが定期的に見直ミーティングをする。最近会えてないという対象者は、人事から突っついていく。営業みたいな感じで追っていく。
メルカリがマネるGoogle採用の極意とは？ | 突撃！御社のワーク・ルールズ | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
NPSを重視する急成長サービス "Slack"｜企業文化とメンタリティ, CMOと組織, 戦略と施策の実行
NPSについての私の知識は、以前こっそりエンパスリンク高見さんに教えてもらったことと、あとは我流です。うまくやっている企業の知恵を拝借しようと思い、急成長しているNPS活用企業を少し調べてみました。
アメリカの2015年のスタートアップシーンで、最も急成長したといわれるのが企業内コミュニケーションツールのSlack。Slackといえば、そのハイパーグロースに目が奪われますが、実は社内の最重要指標は NPSだそうです。
SlackのCMOのBillさんは、どうやらカスタマーセントリックとNPSの信奉者。ウェビナー書き起こしやメディアインタビューから、NPS活用のヒントをまとめます。Billさんは、今はSlackのCMO。以前はZendeskのCMO。その前はSalesforceの VP of Marketing。超成長SasSのCMOクラスを歴任。成長請負人ですね。
■その人の、企業との "一つ一つの接点における体験" の総体が、ブランドとなる
・強いブランドが中長期の成長と業績を生み出す。
・Growthやブランドはマーケティングだけの仕事ではない。あらゆる従業員の行動がGrowthやブランドに影響を与える。あらゆる従業員の行動が、ブランド認知やブランド体験に影響する。全ての顧客接点が、顧客がハッピーになるようにデザインされなければならない。
・シリコンバレーではプロダクトに過度に焦点が当てられるが、（B2Bでは）マーケティングやセールスやカスタマーサポート（customer success）が主たるブランドとの接点。こういった全ての個々の顧客接点を把握し、分析し、最適化せねばならない。
・サービス規約を書いた法務担当、支払方法変更の対応をした経理担当、 問合せの応答をした顧客サポート、顧客が目にした広告やウェブサイト、営業担当、プロダクトそのもの。こういう個々のあらゆる顧客接点が、Growthやブランドを形作っていることを、すべての従業員が認識すべきだ。
■NPSが最重要指標である
・"カスタマーセントリック"な指標をもってブランドを作り上げることが極めて重要。NPS（Net Promoter Score）を最重要指標とすることで、顧客のニーズを最優先・中心にする企業・組織に進化することを強いる力が働く。正しい指標にフォーカスすることは極めて大切であり、あらゆる従業員に向くべき方向を示してくれる。
・NPSとトランザクショナルCSAT（customer satisfaction）という中期の指標にフォーカスすることで、中期的な成長を目指すことができる。リードや見込み客などは短期指標。
・NPS導入やカスタマーセントリックであることの前提として、CEOと経営陣が、長期的なビジネス構築と成功を指向し、そのためには顧客の成功・顧客満足・ベストな顧客体験が欠かせないことを理解していること。
■最高のエクスペリエンスと、満足した顧客と、WOM
・オーガニックな超成長は、プロダクトエクセレンスとWOMがそのドライバーとなっている。
・カスタマーエクスペリエンスとGrowthは、相反するトレードオフではない。最高のカスタマーエクスペリエンスが満足した顧客を生み出し、その顧客が他の人に推奨してくれる。一般にポジティブな口コミ経由でブランドを知った人は、新しい顧客となりやすい。
・マーケティングの役割は、新しいセグメント、新しいヴァーティカル、新しい地域にブランドを浸透させること。Slackではその多くをユーザに頼った。Slackに接点を持ったあらゆるユーザーが、素晴らしい体験をし、他者にSlackのことを推奨したくなるように、全ての力を注いだ。
・未来の顧客になりうる人にとって、その企業との最初の接点がマーケティングの活動であることが多い。マーケティングは、その人に素晴らしい体験を提供せねばならないことを明確に認識すべきだ。
・CMOは、データドリブンの側面と、魅力的なブランド体験創出の側面をブレンドさせる必要がある。ブランド指標（シェアオブボイス、センチメントなど）、ファネル指標（リードやパイプライン）、カスタマーサクセス指標（NPS、CSATなど）の把握は必要。中期的な捉え方を続けることでブランドエクイティの構築に繋がり、WOMに繋がる。
■ブランドを愛してくれている人を見つける
・NPSサーベイに、「なぜか？」という質問を加えると良い。顧客の中で何が起こっているか把握できるし、NPSスコアの改善のために何をすべきかわかる。
・NPSにより、ブランドを愛してくれている人を見つけ、プロダクトの方向性を定め、離反しそうな顧客を見つけ、コンタクトすべき顧客がわかる。
・あなたのブランドを好きな人にもっとフォーカスすべき。彼ら／彼女らに、ブランドに対する好意を広めてもらうためのツールやリワードを整えるべき。 これはWOMの非常に強力な後押しになる。
・B2Bマーケティングは、より顧客体験とアドボカシーを重視し、NPSこそが最重要指標である。
■狂ったほどに顧客の体験にこだわる
・リードや見込み客などの短期指標のみだと、マーケティングや営業は、顧客の満足と関係ないことをするインセンティブが働き、既存の顧客や見込み客のユーザーエクスペリエンス・顧客満足を損なうことになる。中期的な適切な指標を重視することで、良い顧客体験を提供するインセンティブが働く。Slackでは、マーケティング・営業・カスタマーサクセスは、CSATやNPSといった顧客体験に関する指標を追っている。
・CSATやNPSは、WOMの増加に大いに相関がある。WOMに頼るならば、素晴らしいユーザーエクスペリエンスにより、顧客も見込み客も初めてあなたと接点を持った人も、あなたというブランドを大好きになってもらいたいだろう。
・Slackは "カスタマーセントリック"である。私たちの顧客が何を求めているか知りたいし、全てのステップ・接点で素晴らしい体験を提供できるようにしたい。"競合セントリック" ではない。
・ソーシャルメディアの広がりにより、かつてないほどに「顧客の声」は強くなっている。NPSのようなカスタマーセントリックなKPIに焦点を当てることは、オーガニックなWOMの成長と健全な中期的な急成長の秘訣である。
・顧客を中心に考えるマインドセットと、顧客と見込み客に対してベストな体験を提供できるか考え、あらゆることを判断して取り組んでいる。
■CMOと顧客接点の体制
・2015,12時点で、マーケティングは20名ほど。CMOは全ての顧客接点のチームをマネージし、営業、マーケティング、カスタマーサクセス（顧客サポート）の3つがある。
・一人のリーダー（CMO）配下に3つのグループをまとめ、NPSという同じ方向性を向くことで、一貫性があり、顧客ライフサイクルで途切れのない素晴らしい顧客体験を提供することができるよう、チーム間のスムーズなコミュニケーションをすることができる。
・Slackでは、営業の数の5倍のカスタマーサポートがいる。
■出典
What Marketers Can Learn From Slack’s CMO | Optimizely Blog
Slack CMO Bill Macaitis Interview - Business Insider
The smart marketing strategies behind Slack's extreme growth
5 Ways NPS Can Boost Your Business w/ Bill Macaitis - AskNicely
【補足：マイシェフご利用くださいね】
マイシェフは、1年前も今も、顧客の6〜7割を育児ママや夫婦が占め、子供の誕生日などのハレの日や、ママ友や友達家族の集まり・イベントごとでのご利用が多いです。
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カスタマーセントリック(顧客体験中心)な急成長ブランド "Tory Burch"｜顧客体験中心の信念と文化、顧客体験のためのデジタルと一貫した店頭接客 - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
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ネットプロモータースコア(NPS)導入して、成果を出すために必須だと思うこと7つ - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
優れた顧客体験とNPS重視する企業事例｜アメリカ・日本の顧客体験中心ビジネスの戦略と実践 - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
NPSのスコア実例/導入事例：アメリカ・海外 ネットサービスのNPS15事例
先日、マイシェフのNPS活用事例として、1年間のNPS推移と施策を書いたところ、なぜ目標値60%なのかと知人・友人から質問されました。
なんとなく60%なのですが、せっかくなので色々な企業、特に新しいネットサービスのNPSスコア実例を調べてみました。
■2015年のNPSスコア
ZenPayroll：83%
Minted：71％
Netflix：68%
Airbnb：64%
Youtube：59％
Zappos：57％
Apple：47%
TripAdvisor：46%
Uber：37%
Dropbox：32%
Google：11%
Lyft：9%
Yahoo：9%
Facebook：−21%
Amazon：−34％
AirbnbやZapposがNPS60%前後ですし、目標60%は目標値としては、そんなに外してない気もします。ただMintedは71%ですし、目標値としては70%にする方がいいかも。
また、Quoraを見ていたら「良いグロースエンジンを持っているウェブサービスのNPSは50〜80％。インターネットサービスでNPSが50％を越えると素晴らしい状態である」とのコメントや、「コミュニティーサービスをやっていてNPSが20%以下なら、そのユーザー体験を考え直すべき」とのコメントも。
マイシェフも、良いグロースエンジンを持てないと困ってしまいます。理由は後付けですが、60%ないしは70%を必達目標にするのは良さそうです。
これらのNPSスコアは、Airbnbと以外は全てこちらのサイトでチェックしました。
Net Promoter Score® / NPS® Benchmarks 2015
この他に、Rackspaceが以前からNPSのスコアをかなり重視しているようです。2009年の段階でNPS40%。RackspaceのチェアマンのGraham Westonのブログによると、当時NPSスコア40%は密かに誇りに思っていたのに、Sugar社のNPSが80%と知り、うちひしがれたようです。
Net Promoter Score—80!!! | Graham Weston
"Fanatical Support"といえば同社の代名詞ですが、そんなに前からこだわり続けてきたのだと思うと、凄みを感じます。
ちなみに、NPSのスコアを集計・チェックしたことがないと、40%や60%がどのくらいかピンと来ないと思いますので、例を挙げますと、
・10人中、8人が"10点"、2人が"8点"を付けた場合、 80%（80%−0%）
・10人中、8人が"10点"、2人が"5点"を付けた場合、 60%（80%−20%）
・10人中、7人が"10点"、3人が"5点"を付けた場合、 40%（70%−30%）
・10人中、8人が"8点"、2人が"5点"を付けた場合、 -20%（0%−20%）
・10人中、5人が"7点"、5人が"5点"を付けた場合、 -100%（0%−100%）
個人的にNPSが秀逸だと思うのが「8人が"8点"、2人が"5点"の場合、 −20%」という、あり得ないと感じるほどの悪い数値になってしまうこと。
7点、8点なんて、直感ではまあまあいいんじゃない？と思いそうですが、7点、8点は良くはない、と明確に定義されているのが、NPSが使えると思うところです。確かに、まあまあいいサービス・商品は、記憶に留まらないし、知人友人との会話で出そうと思わないし、他に良いものがあればすぐそちらに切り替えます。
会社の立場で見ても、うまい計算の設計がされているなと思いまして、質の底上げをしないと低い点数は減らないし、でも、底上げだけでは9点10点も増えない。顧客の感じる価値を捉えて、それを満たして一歩越える設計をして、実行しないと、9点10点が出続けない。また、その実行にバラツキがあると、やはり安定して9点10点にならないので、高い品質と高い安定性を、同時に満たさないとNPSが高いスコアにならないと感じます。
■参考：2011年のNPSスコア
・YouTube：50%
・Facebook：36%
・Groupon：33%
・LinkedIn：30%
・Craigslist：29%
・Google：18%
・twitter：11%
・Yahoo(米)：11%
詳しくはMarketingProfsを見ていただくとして、5年前にYouTubeは既にNPS50%だったのですね。
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マイシェフは、1年前も今も、顧客の6〜7割を育児ママや夫婦が占め、子供の誕生日などのハレの日や、ママ友や友達家族の集まり・イベントごとでのご利用が多いです。
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NPSの導入事例/活用事例：当社で実行した10施策とNPSの1年間の月次推移 - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
ネットプロモータースコア(NPS)導入して、成果を出すために必須だと思うこと7つ - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
優れた顧客体験とNPS重視する企業事例｜アメリカ・日本の顧客体験中心ビジネスの戦略と実践 - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
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Homejoyが潰れた原因と、サービスマーケットプレイス・オンデマンド・シェアリングエコノミー成立のためにすべきこと - 出張シェフサービスのマイシェフ社長ブログ
NPSの日本導入事例/活用事例：当社で実行した10施策とNPSの1年間の月次推移
当社では、経営の最重要指標の1つとして、NPS(ネットプロモータースコア)を導入・モニタリングしています。
1年近くNPSのモニタリングを続け、NPSを改善させるべく、いろいろ施策を講じてきました。振り返ってみると施策の数は10を越え、いい機会ですので、NPS活用事例・導入事例としてまとめようと思います。
【当社のビジネス】
個人向けの安価な出張シェフサービスの「マイシェフ」、出張レストランサービス「マイシェフクイック」を提供しています。
■マイシェフ
シェフが "食材を調達・持参し"、"出張して調理し"、"キッチン片付け" します。1人分4,000円〜6,000円。この料金に 食材費、出張費、交通費、消費税、サービス料を含みます。出張シェフサービスです。
・マイシェフHP：https://mychef.jp/
■マイシェフクイック
レストランのコース料理をご自宅にて提供します。当社の出張スタッフが "料理持参で出張し"、"その場で料理の仕上げ"、"キッチン片付け" します。1人分4,000円〜5,000円。この料金に コース料理代、出張費、交通費、消費税、サービス料を含みます。出張レストランです。レストランが自宅にやってくるようなサービスです。
・マイシェフクイックHP：https://quick.mychef.jp/
外出・外食が難しい方（育児ママ、家族に高齢な方がいる）のご利用が過半数を占め、子供の誕生日や結婚記念日などハレの日、ママ友や友達家族の集まり・イベントごとでのご利用が多いです。
その他には、ワイン愛好家の集まり、自宅近くにレストランがないエリア、ワンコ友達、サロンの集まり、料理教室がわり？などでご利用いただいています。
ぜひ当社のHPを一度見てみてくださいね。
マイシェフクイック｜東京の出張レストランサービス：https://quick.mychef.jp/
マイシェフクイック｜東京の出張レストランサービス：https://quick.mychef.jp/
【NPSのモニタリング以前】
マイシェフのサービス開始以降、お客様に満足いただけるようなサービスにしようと、もちろん考えていました。ですが、事業の指標は「リピーター割合」と「認知経路：口コミ」をモニタリングしていました。
マイシェフのサービス内容に満足し、別の機会にまた使っていただきたい。リピーター割合が高まって欲しい。
マイシェフを利用して内容に満足したら、きっとママ友・友達との会話で、話題に出してくれる方もいるだろう。マイシェフの認知経路：口コミ が増えて欲しい。
【なぜNPSを経営の最重要指標の一つと扱うことにしたか】
「リピーター割合」と「認知経路：口コミ」は、昨年の今頃にはまあまあになっていました。ただ「リピーター割合」も「認知経路：口コミ」も結果指標。
その結果を生み出す元である、マイシェフのサービスの質に集中し、そして顧客が満足しているかにこだわろうと、焦点を変えました。
Airbnbのブライアンチェスキーさんも言ってます。まずは100人の人に愛されることが大事だと。1万人の人に「まあまあいいね」と思われるのではなく、100人にサービスに愛してもらえるようにと。
顧客満足度を高める、熱狂する顧客を増やす、ファンを増やす、顧客ロイヤリティを高める、色々な言い方がありますが、私が最もしっくりきたのは「まずは100人の人に愛される」サービス作り。
この為に役に立つ指標として、NPS以外に思いつきませんでした。
NPSは、けっこう以前にエンパスリンクの高見さんに教えてもらい、使える経営指標だと認識していたため、NPSをモニタリングしようと決めました。
また、NPS改善に向けた施策は、原則プロダクト・サービスの改善・進化と決めました。集客プロモーション施策やサポート、ウェブサイトなどではなく、顧客がお金を払って体験すること、つまり当社が提供するプロダクト・サービスを改善・進化させたい。
NPSのスコアが良くなることが目的ではなく、100人の人に愛してもらえるように、マイシェフのサービスの質を改善・進化させることが目的。
【NPSの目標値とアンケート設問】
NPSの目標値は60%以上と決めました。根拠はありません。他の業界がどうとか気にしません。100%にできるだけ近づけたいですが、目標としては60%。
スコア算出の計算は通常通り。zendeskさんのブログにある定義、計算の通りです。
アンケート設問は、基本の形から少しだけハードルを上げました。
すすめるか、すすめないか、に加えて「既に教えたか」を書き加えました。10点をつけるハードルを高めることを意図しました。
zendeskさんのブログには、四半期ごと、半年おきが一般的とありましたが、毎月やることにしました。半年後には当社はなくなってるかもしれませんので、、、悠長なことは言わず毎月。
また、不満に感じてしまうお客様は限りなくゼロにしたいですし、悪いところ・不満足を引き起こすことは、できるだけ迅速に、継続的に直したいので、半年とかは、ちょっと気分的に無理でした。
【NPSの活用・導入において留意したこと】
NPS活用・導入において留意したのはこれです。
NPSは目的ではなく、手段。あれこれ考えて時間をかけるのではなく、善は急げ、教科書通りの方法で収集を始めました。
また情報収集と集計作業そのものは、サービスの質向上に全く貢献せず、1円も売上も利益も生まないので、既存業務に埋め込み、努力をせずともできるようにしました。
何より大事なのは、判断＆アクション。判断して、アクションする。優先度を付けて、できる施策を実行していきました。
判断とアクションにおいて、参考になった書籍はこの3つ。
■1分間顧客サービス―熱狂的ファンをつくる3つの秘訣
星野リゾートの星野社長の愛読書らしいです。20年前の名著。
■真実の瞬間―SAS(スカンジナビア航空)のサービス戦略はなぜ成功したか
25年ほど前の書籍ですが、大変役に立ちます。
■シャオミ 爆買いを生む戦略
シャオミの「参与感」の日本語版。今の時代の企業の取り組みです。
【NPSモニタリング・活用（1〜2ヶ月目）】
NPSスコアの推移と、実行した施策です。
・2015年3月：100%
・2015年4月：86%
NPSを取り始め、困った？ことに、最初から目標を超えてしまいました。ただ常に状況は変わるため、継続してモニタリング。
【NPSモニタリング・活用（3〜4ヶ月目）】
・2015年5月：20%
・2015年6月：29%
すると、劇的に悪化。急遽、原因の調査と対応に動きました。
調べると理由は明確で、新しく増えたシェフの数値が総じて悪く、そのうち特定シェフの数値が極端に悪い。まずは目の前のその問題を直そうとしました。
■施策①：特定シェフとの個別面談。改善命令。
■施策②：顧客満足における、衛生要因トップ3、動機付け要因トップ3の特定。
■施策③：新シェフに対する、オンボードのための標準化した対応・フォロー。
施策①は、プロ料理人に対して失礼な書き方ではありますが、文字通り改善命令をしました。即改善か、無理ならすぐ辞めてもらうか。
施策②は、お客様の満足度に影響を与える要素を、改めて調査・整理し直し。その後の各施策へのインプットとなりました。
施策③は、新規登録シェフへの教育、フォロー、支援を標準化しました。優先度を付けて、衛生要因を中心に取り組みました。
【NPSモニタリング・活用（5〜6ヶ月目）】
・2015年7月：48.1%
・2015年8月：59.3%
施策①、②、③の結果は、直ぐにNPSの数値に反映されました。
サービスの質の向上のために、追加施策を講じました。
■施策④：NPS専任を採用。
■施策⑤：お客様の感想をシェフにフィードバック。
■施策⑥：メール教育。
施策④は、フルタイム社員ではありませんが、NPS専任を採用。NPS改善と維持、サービスの質の改善と維持に関する領域を担当してもらっています。
施策⑤は、満足の声、不満足のお客様の声を、継続的にシェフにフィードバック。
施策⑥は、料理人の中には仕事でメール未経験の人もいます。その底上げです。
【NPSモニタリング・活用（7〜8ヶ月目）】
・2015年9月：81%
・2015年10月：30.8%
目標の60%を越えるも、すぐ逆戻りに。ただNPS専任のおかげで、場当たり的ではなく、継続的に業務としてできる状態に。
■施策⑦：全シェフに月次NPSの数値を共有、満足点・不満足点も共有。
■施策⑧：メニュー提案期限、本日出張しますメール、のルール化とチェック。
施策⑦は、出張回数が少ないシェフは、自分へのフィードバックも少なく、改善サイクルが遅いため、そうならないよう、全体の底上げのために。
施策⑧は、メニュー提示の遅れにより、お客様を不安に感じさせてしまうことがあり、また、本当に当日シェフが来るのかと、実際来るまで不安に感じさせてしまうことがあったため、その改善。
【NPSモニタリング・活用（9ヶ月目〜現在）】
・2015年11月：61.5%
・2015年12月：77.8%
・2016年1月：85.7%
直近3ヶ月は連続して、目標のNPS60%超え。
■施策⑨：動機付け要因のシェフへのインプット。
■施策⑩：お客様のフィードバックに対する返信の変更。
施策⑨は、後回しにしていた動機付け要因アクションのインプット。顧客満足度の向上を狙います。
施策⑩は、お客様フィードバックに対する、返信の仕方を変えました。意見を伝えてくださったお客様ですから、より真摯に対応したいと思います。
【NPS改善を狙い、当社で実行した10の施策】
半年強の間に、主に10の施策を実行しました。
■施策①：特定シェフとの個別面談。改善命令。
■施策②：顧客満足における、衛生要因トップ3、動機付け要因トップ3の特定。
■施策③：新シェフに対する、オンボードのための標準化した対応・フォロー。
■施策④：NPS専任を採用。
■施策⑤：お客様の感想をシェフにフィードバック。
■施策⑥：メール教育。
■施策⑦：全シェフに月次NPSの数値を共有、満足点・不満足点も共有。
■施策⑧：メニュー提案期限、本日出張しますメール、のルール化とチェック。
■施策⑨：動機付け要因のシェフへのインプット。
■施策⑩：お客様のフィードバックに対する返信の変更。
何かすごい施策を捻り出したわけではなく、顧客のフィードバック、顧客の声、顧客の様子から、優先度付けをして、やる施策を決め、淡々と対応しました。
これ以外にも細かな施策や、書いていないもの含めても、やはりプロダクト・サービスの改善に特化。サービスの進化はこれからで、改善・改良もやるべきことがいくつもあり、今後も優先度を付けて淡々とサービスのクオリティ向上を目指します。
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米国スタートアップの日本参入・日本立上げ時に留意したこと
VOYAGEの宇佐見社長の 3年前のFB投稿 "海外進出の失敗例と成功のポイント" が流れてきた。
ほとんどの人にとっては「日本から海外への進出」だけど、私は前職でその逆「アメリカから海外（日本）への進出」の日本側をやった。当時（今から4年半前）、次のようなことに留意した。
■ 進出国（日本）の経営
・「現地化がマスト」のセオリー通り、日本の事業立上げ・事業運営は一通り 私に任せてもらった。
・英語もそうとう微妙で、かつMBAではないが、任せてもらった。
■ 進出国（日本）のガバナンス
振り返ってみると、次の3点が良かったと思う。
1、米国在住のCEOと、1年間毎日スカイプでいろいろと話した。
毎週火曜から土曜まで、毎朝スカイプでCEOと話した。これにより、お互い何を大事にし、何は譲れず、何は譲歩可能で、どう優先度を考えるか、ものごとの捉え方や考え方のクセなど、意思決定のためのバックボーンが揃っていった。
毎日話すから、トピックは本当に多岐に渡り、プロダクトの方向性や日本の営業のやり方といった方針レベルから、個々の機能の仕様レベルの確認まで。セミナーでどういう会議室を使うべきであり、それはなぜか。「調子どう？」と聞かれたときにどう答えるべきか、それはなぜか。こういう些末なことまで
ここに時間をかけたことで、2年目以降の日本国内の意思決定（業務執行レベル）は、スムーズに行うことができ、また齟齬も比較的少なかったのではないかと思う。
現地化がマストではあるものの、現地化は目的ではなく手段のはず。意思決定のためのバックボーンがズレてしまうと、本国として結構厳しいと思う。
2、私が暴走できない形の権限委譲をした。
日々の業務執行をよりスピーディーに行うために、日本国内での権限はできるだけ私に委譲してもらったが、私に委譲しないようお願いしたものが2つあった。
1つはハンコ、もう1つは銀行口座。
私自身、何か悪さをしようという気はもちろんなかったが、CEOの立場に立てば、現地責任者（私）の勝手な判断で、経営上クリティカルなこと、不可逆なこと、横領や詐欺的なことを、仕組上できなくしておく必要がある。
ハンコと銀行口座により、私の判断で支払いも現金引出しもできないし、契約もできないようにした。
会社として契約が必要な場合は、日本で製本し、アメリカに郵送して捺印、日本に郵送し直して、日本から顧客に郵送という、とても手間と時間のかかる方法で、非常に面倒くさいし超非効率だったが、私の一存で勝手に契約できてしまう、という危険性を排除するためにその方法をとった。
なお、営業・受注はもちろん必要なので、ハンコを必要とせず受注できるよう事務手続きを整えた。
1も2も、米国在住のCEOに いかに私に対して疑念を感じさせないか留意した。
逆の立場で、もし私が本国CEOだったとしたら、進出国の責任者が「裏切らないか」「悪さをしないか」が前提の上で、「事業を伸ばせるか」が大事になるだろう。
もしも、CEOが私に対して疑念を感じてしまったならば、全てが破綻してしまう。一旦「騙しているのでは」「さぼっているのでは」と感じ始めると、リモートなこともあり、感情も理性も全てがネガティブに、強烈に逆流してしまうだろう。
3、執行レベルの判断は、私に任せてもらった。
1、2がある上で、取りたいマーケットポジション、プロダクトメッセージ、営業やマーケの方針、採用方針、業務管理など、執行レベルは多くを任せてもらった。
ハイレベルのKPIは、日本もアメリカと共通だったが、それ以外は日本主導でさせてもらった。
■ その他のこと
・進出国である日本は、日本語ができる、日本人（私）が現地責任者。
・ハイレベルKPIは常にアメリカと共有したが、細かい数値の提出を強要されることなく、アメリカの取引ルール／評価ルール／倫理観は日本に押し付けられない。日本のルールで運営。
・現地スタッフ（日本）の横領やコネ入社はない。
・アメリカから日本をコントロールしようとしない。
・日本の管理体制は、性悪説に基づくガバナンスと権限委譲。
・日本の企業ではなく、グローバルであり、グローバルニッチトップを取る想い。
