出張レストランサービスのマイシェフ社長ブログ

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ローエンド型破壊【事例】平成 日本はローエンド型破壊イノベーションでデフレが進行

クリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」にて、破壊のタイプの1つとして説明された「ローエンド破壊型」イノベーション
「ローエンド破壊型」は、既存の主流市場のローエンドに位置する顧客層に向け、性能や品質は劣るも最低限の条件をクリアする商品を安く提供するもの。

 

1970−80年代は、日本の様々な産業/メーカーが、ローエンド型破壊で世界に出て行った。自動車、家電、半導体、精密機械などなど、古き良きJapan as No1の時代。

1990年代以降の平成時代は、日本国内の個人消費市場にて、ローエンド破壊型の企業が躍進し、その結果としてのデフレが進行した。その実例をピックアップ。

 

ユニクロ

1998年に原宿店とフリースで一気にブレイクしたユニクロ
安くて、そこそこ良い品質。製造小売で攻め、東レとのパートナーシップで素材開発まで手がけることで、本州最西端から国内のアパレル勢力図を一気に塗り替えた。

平成初期にはこの世の春を謳歌していた大手アパレルメーカーや百貨店を、ローエンド型破壊で、奈落に突き落とした張本人のユニクロ

https://www.fastretailing.com/jp/about/business/images/sales_storenumbers.gif

 

ニトリ

北の国から攻め入ってきた、お値段以上のニトリ
2006年に東京進出し、リーマンショックに揺れた日本列島に、値下げ宣言を10回以上実施。デフレ一色の世の中で一気にシェアを拡大。

95年頃から市場縮小していたスーパーマーケット業界を、更に追い詰めた主犯格のニトリ

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ダイソー

近畿の広島から名乗りをあげたダイソー
「100円SHOPダイソー」のチェーン展開を本格化した1991年。なんでも100円、完全なるローエンド型破壊イノベーションで、スーパーマーケット業界に三行半を突きつけたダイソー

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アイリスオーヤマ

東北地方の首都仙台から、全国制覇を狙うアイリスオーヤマ
2009年に家電事業に本格参入後、多くの大手家電メーカー技術者を採用。今やアイリスオーヤマ単体売上の6割以上を家電が占めるほどに。

ユーザーインの商品開発で、そこそこ良い品質で安い家電商品を大量に量産。

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■オープンハウス

住宅業界で業界勢力図を塗り替えたのが、「東京に、家を持とう」のオープンハウス。まさにローエンド型破壊イノベーションで、1996年創業ながら、今や新築戸建て住宅のトップ級ビルダーに上り詰めたオープンハウス。

土地仕入から販売まで内製化する製造小売モデルで、古い戸建てを買い取って解体し、そこに3棟立てるという必殺技で、東京に戸建てを持ちたい消費者のハートと懐をがっちり掴んだオープンハウス。

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■カーブス

ローエンド側破壊イノベーションは、小売・メーカー領域のみならず、サービス業でも。
オトナ女性のライトフィットネスで、業界に風穴を開けた風雲児のカーブス。

平成時代は、フィットネス業界全体は伸びた業界ではある中で、大手が苦しむ中で、リーズナブルプライスで一気に大手の一角にのし上がったカーブス。

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QBハウス

髭剃りやシャンプー要らんから、早く、安く髪を切るQBハウス
安く提供できるように、カット以外のプロセスを簡略化するオペレーションを徹底的に突き詰めたローエンド型破壊イノベーション

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■スシロー

衣食住の「食」でも、ローエンド型破壊イノベーションが進展。

「誰が握ったのかわからない寿司なんて」という寿司職人の常識に反して、そこそこの美味しさでお財布に安く、広く庶民が食べれるようになった回転寿司は、ローエンド型破壊イノベーションの代名詞で、その業界筆頭格のスシロー。

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■平成時代 ローエンド破壊の実例

平成時代のローエンド型破壊で、伝統企業を圧倒した新興企業(今や業界大手)は、皆最初はローエンドに安かろう、そこそこよかろう品質で参入し、
伝統企業の売りとは異なる価値軸で訴求し、ビジネスモデルなり、提供モデルなりの差別化を通じて、一気に存在感を高め、そして徐々にハイエンド側に品質を高める、というパターン。

 

一方で、平成時代のローエンド型破壊は、主にEC市場やコンテンツ業界を除き、デジタル活用はあまりなされておらず、
きっと令和の時代は、software will be eating worldが様々な業界で現実のものとなるでしょう。

 

 

閃くための作業手順

■「アイデアのつくり方」より

・アイデアは一つの新しい組み合わせである。新しい組み合わせを作り出す才能は、物事の関連性を見つけ出す才能によって高められる。

【アイデアを作る実際的な方法・手順・技術】

①資料を収集する
②収集資料を咀嚼する
③問題を放棄し、できるだけ完全に問題を心の外に放り出す
④到来を最も期待していない時に現れる
⑤そのアイデアを現実の世界に連れ出す

・アイデアを作るには、この5段階を一定の順序で通り抜ける。本当にアイデアを作りたいなら、この5つのどの段階にも、それに先行する段階が完了するまでは入っていけない。

 

①資料を収集する
・集めるべき資料は2種類ある。特殊資料と一般的資料。
・広告でいう特殊資料は、製品と、売りたいと想定する消費者について。
 これらについての真の知識にはなかなか近づきづらい。
・十分に深く、遠く掘り下げると、製品とある種の消費者との間に、アイデアを生むかもしれない「関係の特殊性」が見つかるものである。
 しかし、この知識収集過程をあまりに早く中止してしまい、ゆえに失敗する。

・一般的資料は、人生とこの世の種々様々な出来事についての一般的知識。
 アイデアは要素の新しい組み合わせのため、多様な一般的知識が重要になる。
・創造的人物は、決まって2つの顕著な特徴を持っている。
 1つは、興味を感じないテーマは世に存在しないほど好奇心旺盛。
 もう1つは、あらゆる方面のどんな知識でも貪り食う。

・広告アイデアは、製品と消費者に関する特殊知識と、人生とこの世の様々な出来事についての一般的知識との「新しい組み合わせ」からうまれるもの。
・一般的知識が多様に多くなるほど、心の中に貯えられる世界の要素が多くなればなるほど、新しい、目の覚めるような組合せの可能性も増大する。

・特殊資料集めは当面の仕事、一般的資料集めは生涯にわたる長い仕事である。
・この段階は至極単純に思えるが、実際にはこの第一段階が無視さていることが多い。

 

②収集資料を咀嚼する
・集めた個々の資料を、心の触覚で一つ一つ触り、あっちに向けたりこっちに向けたり、違った光の下で眺めたりして、意味を探し求める。何か新しい関係を探そうとする。
・これは意味を探すというより、意味の声に耳をかたむけるようなもの。

・この段階では、次のようあ2つのことがよく起こる。
・ちょっとした、仮の、あるいは部分的なアイデアが訪れる。それを忘れぬようメモしておくこと。
 これはこれから生まれるアイデアの前兆であり、言葉にすることで作成過程が前進する。
・もう一つは、このパズル組み合わせに疲れてきて、嫌気がさしてくること。
 早く嫌気を起こさず、少なくともこの過程における心的エネルギーの第2層までは追求してほしい。

・しかしやがて、絶望状態に至る。何もかもがグチャグチャになり、はっきりした明察は生まれてこない。
・ここまでやった時、つまりパズルを組合せる努力をやり遂げた時、第2段階を完了して第3段階に移る準備ができたことになる。

 

③問題を放棄し、できるだけ完全に問題を心の外に放り出す
・この第3段階にくれば、もはや直接的になんの努力もしないことになる。
 問題を全く放棄し、できるだけ完全にその問題を心の外に放り出すこと。
・すべきことは、問題を無意識の心に移し、眠っている間に、意識の外で何かが勝手に働くのに任せておくということ。

・問題を意識の外に移し、無意識の創造過程を刺激するのに役立つたった1つのことは、何でもいいから自分の想像力や感情を刺激するものに心を移すこと。音楽を聴いたり、劇場や映画に出かけたり、詩を読んだり。

・第1段階で食料を集め、第2段階でそれを十分咀嚼した。今や消化過程が始まったわけで、そのままにしておくこと。ただし胃液の分泌を刺激して。
・大切なことは、この段階もまた、前の2つの段階と同様に、決定的な、不可欠の段階であることを体得すること。

 

④到来を最も期待していない時に現れる
・それは、その到来を最も期待していない時に訪れてくる。髭を剃ってる時、風呂に入ってる時、早朝目が覚め切る前、真夜中に。
・アイデアが訪れるのは、アイデアを探し求める心の緊張を解いて、休息とくつろぎのひと時を過ごしている時。

 

⑤そのアイデアを現実の世界に連れ出す
・最後の段階は、生まれたばかりのアイデアを、それが実際に力を発揮しなければならない場の現実の条件に適合させるべく、忍耐強く様々たくさんの手を加える。
・多くの良いアイデアが陽の目を見ずに失われるのはこの段階において。発明家やアイデアマンは、この適用段階を通過するのに必要な忍耐や実際性に欠けている場合が多々ある。

・良いアイデアは、自分で成長する性質を持っている。良いアイデアは、それを見る人を刺激するので、その人々がこのアイデアに手を貸してくれる。
・自分では見落としていたそのアイデアが持つ様々な可能性がこうして明るみに出てくる。

 

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■アイデアが「降りてくる」手順(2020年6月版)

① 脳に「空の箱」を用意する。
② 懸命にインプットし、懸命に考える。
③ 考えるのをやめて、しばし放置。
④ ボーっとしてる。
⑤ 勝手にアイデアが “降りてくる” 。勝手にひらめく。 

 

イデアが降りてくるタイミングに流派がある。
散歩派ベートーヴェンさん、アリストテレスさん、ニュートンさん、
シャワー風呂派山中伸弥教授、アルキメデスさん
・無心で掃除や料理など

 

ボーッとすることとは、脳のデフォルト・モード・ネットワークを活用するということ。意識的な行動をしていない時の脳のエネルギー消費量は、意識的な活動時のそれの20倍。
脳が意識して活動する時は、後部帯状回前頭葉内側で血流が減り活動を低下させる一方で、意識的な活動をしない時は血流量が増加して後部帯状回前頭葉内側の領域が脳内で最もエネルギー量を消費している。
一つの作業に集中する時は脳の作業領域の一部のみにエネルギーを消費するが、次に何が起こるかわからない時は脳の複数作業領域にエネルギーを費やさねばならないようだ。脳内で偶発が生じる状態なのではないか。

 

■「どうすれば「あなた」はクリエイティブになれるのか」より

・アイデアを得るとは、今までつながってないように思えていたものの間に、つながりを見出すこと。例えばダイソンの羽のない扇風機。

・ある課題を抱えて四六時中そのことを考えていると、ものを考えてる人は基本的にいつもそのことが頭から離れず、無自覚のうちに問題が頭にこびりついている。そんな時に、何気ない普段の光景が、何かの拍子に見方が変わる。今まで見えなかった繋がりに気づく、つまり閃きを生むには、問題を抱えたまま生きる力が大事。

考えることの本質は、問題を抱えて待つこと。意外と何が問題なのかを見つけるのは簡単でなく、閃きの前に、ちゃんと問題を見抜くところから始める必要がある

・問題設定のコツは2つ
・1つは分析的な思考をずっと突き詰めること。情報を読み解き、核心を見抜き、整理すること。それにより正しく問題設定できるはず。
・もう1つは、自分の頭がまわるレベルの具体的な問いになるまで問い直すこと。
・問題設定を失敗する人の特徴は、あまりに壮大で抽象的な問いばかり立てているパターンがほとんど。分析的な思考を突き詰めないから、問いが中途半端な状態で終わってしまっている。そういう場合、どれだけ問いに対して「待つ」という作業をしても、何も閃かない。

・自分が立てた問題設定に対して、クリティカルな目線をもって常に問い直すことが求められるが、簡単ではない。
・ずっとモヤモヤした状態が続くことになるが、ほとんどの人は答えが出ない状態に耐えられない。物事を単純に考えたがり、大きくて抽象的な問いに対して一直線で答えを出したがる。

・悩みにぶち当たり、分析的な思考で問題の本質・核心を捉えて問いを立て、その問いを可能な限りクリアな状態になるまで問い直し、それを抱えたまま情報を仕入れる。問いを念頭に置いたまま待つ。ひらめきを生むためには"問題を抱えたまま待つ"。

・答えがないモヤモヤした状態が苦手なのは、人生でずっと答えがあるものばかり解いてきたから。問題を解くという行為が、自分で考えるのではなく、既に存在する答えを見つけることなんだと勘違いしてしまっている。
・モヤモヤの中でこらえる忍耐力が育っていない。正解がないものに対して考える気力や忍耐力が必要。

 
 
 

【ビジネスデザイン 要約】ビジネスデザイナーの思考法|newspicks

【濱口理論】
1:人が考える裏には、必ず固定観念や先入観というバイアスがある。そのバイアスを逆手に取り、通常の人がそこでなさそうだと思う領域こそ、イノベーティブなアイデアが眠っている
2:ロジカルな状態と、直観的なカオスな状態の共存が必要。そのため必要なのは、各メンバーが論理とデザインの両方の素養を持つこと、経営陣が直感的な方法論を許容することの2つが必要。
3:コンセプト作りこそ方法論が必要。人はある条件下で考えろと言われると考えられるが、自由に考えろと言われた途端に思考停止になる。
4:自由なブレストに意味はないイデアが煮詰まってない状態で意見を言い合うことで、直観的な優れたアイデアが埋もれ、尖ったアウトプットが出なくなる
・車もテクノロジーも新事業も語るが、それは全て自分が体験してきたから。実体験に基づかないといけない。
 
・あまりに前衛的プロダクトはユーザーがついてこない。クライアントの人的リソースや組織構造を無視したアイデアは実行不可能。これまで成功事例160ほど。
・顧客分類が間違っており、顧客の理解が適切でないため、満足度が上がらないと仮説立て。
・まず新たな顧客分類を設定し、具体的な分類別顧客を定義。顧客分類別に対応方針を設定。
・次に各顧客分類の割合は、センター5か所のマネージャーヒアリング+実顧客にアンケートを実施(マネージャーの感覚は間違っていた
・センターのカウンターの配置を工夫することで、各分類の顧客が自ら然るべきカウンターに行く形に。
 
●缶ワインの例
ターゲットユーザーの行動を把握し、そのユーザー行動にフィットするデザインとして、缶ワインを提案
・一つの問題は広告予算がなかった、なので競合に広めてもらうべく、競合ワイナリーが集うイベントに参加してアピール。"ピンキーズダウン"バンド(小指を下げろ)を参加者にプレゼント。参加者がブログやSNSにアップしてバズった。
AorBの戦略ではなく、AandBの戦略。 
 
●火災報知器の例
・まず売られている状況に着目、消費者にするとこだわり商品ではない。購入タイミングは、壊れた時、中古住宅購入時、家族構成変化時。
・そこで見せ方工夫し、キッチン用、寝室用、廊下用と利用シーン別に細分化。シーン別に、具体的に必要機能も変えて、パッケージでも部屋別用とと強調して。
それによりユーザー常識を変え、部屋別購入するというユーザー行動が生まれた
 
イントラネットでは、世間がネットのオープン性に熱狂する中、社内で秘密情報の共有ニーズがあると判断。
・スローバンキングは、銀行対応スピードアップが叫ばれる中、店内でゆっくり金融相談する環境・プロセス・ブランドを作った。
マイナスイオンドライヤーは、乾かしながら水を飛ばすという常識外れの方法を考案。
 
USBメモリの例
・「データは大容量化する」×「データやり取りはネット経由で送られて記録媒体は不要になる」という予測が主流の中、モデル上空白地帯である「大きいデータを」×「物理的にやり取りしたい」人も多いのではないかというアイデア
・事前のドライバインストール不要にするなどUXこだわり。
・新しいコンセプト投入する際は、ユーザーエクスペリエンスが分かりやすいことが不可欠だから
 
・Zibaの頃に色々なプロジェクトあったが、成功した取り組みは全てバイアスモデルを壊していた
ゼロから考えなくてもよく、バイアスを最初の制約条件にしてこれを壊せばよいと気づき、今の方法論を確立するに至った。
 
・業種や課題中身はバラバラだが、新サービスコンセプト立案、マーケやオペレーション領域まで。
勘と経験に頼るから、コンセプトや戦略や意思決定のクオリティをシステマティックに上げにくい必要なのはクリエイティビティと、論理的意思決定
・自由度が高い場面では、クリエイティビティがないとアイデアが思いつかない。ただ折角思いついたアイデアも、複雑な事業環境を吟味して意思決定するにはロジックが必要。
・論理思考と非論理思考の中間が理想で、一人の人間の中にガチガチの論理と、直観的な内容の両方を持つことが良い。
・ただ現実には、直観的なアイデアを投入しても、ロジカルな人材には通じないしかしそれをモデル化することで、そのアイデアは図表のここに位置していると理解できライバルはこういう出方をしてるけど、ここにバイアスがあり、個々の空白地帯を攻めるんだと、共通言語が生まれる。
モデルを使うことで、直観的アイデアを、ロジカルに説明できることが、最もイノベーションが生まれやすい状態だと思う。
 
・言いたいことがあり、それを構造化する能力を鍛え、その上で図解能力を磨く。
・コンセプトが実現すること、コンセプトが生まれてもアウトプットにならなければ単なる紙クズ
・専門知識でクライアントに勝てるわけがなく、彼らのナレッジを分析し、バイアスをモデル化し、それを壊して新しい解法を組み立てる専門家。
 
イノベーションに不可欠な3要件は、見たことも聞いたこともないこと、実行可能なこと、賛否両論を巻き起こすこと。
・アイデアを考える際は、なぜこれが良いと思っているか、なぜそのアイデアを思い付いたかといった部分、つまり思考のバイアスに着目する。
・よくアイデアを多数決で選ぶが、意味がないと思う。多数が支持したアイデアは、イノベーションから遠い可能性が高い
・業界のプロが知らずに抱くバイアスをモデル化し、プロが考え得ない方向で考えるアイデア着想法。
イノベーションはアイデア着想だけでは生まれない。人々にわかりやすく伝えるマーケティング要素も不可欠
 

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【デザイン思考 要約】本当のデザインの話をしよう|newspicks

■デザインの正体

・難しいテクノロジーをユーザーが使いやすく「設計」することこそ、デザインの役割。
デザインの本質は、形ではなく設計。スタイリングではなく、その背景にある機能や技術を理解した上で、見た目を調整すること。

・しかし日本のメーカーでは、デザイナーの仕事は見た目だけの仕事。スタイリング仕事以外はできない。
・モノ中心経済の時代は、スタイリング変化によるマイナーチェンジで性能が劣化するわけではなかったので、まだよかったかもしれない。
・しかし産業がシフトし、アプリやウェブサービスが主流になると、UIこそがビジネスの成否を決める。ユーザーにとって重要なのは、見た目の格好良さではなく、使いやすさであり、考えることなく感覚的に使えることが大切。

・ただし、デザインに美しさも必要。美しさによりより魅力的に見え、本能を刺激し、手に入れたい使ってみたいという意欲を湧かせられる、美しいだけでUI問題の半分くらいが解決すると思う。
・最重要なのは実際の使い心地だが、加えて、使ってみたいとモチベーションを持たせることはとても大切

・デザインとアートの違いは、アートは簡単に言えば自己表現であり、そこにおける美しさは見た目ではなく、そこから受け手が感じる感覚であり個人差がかなり大きい。
一方でデザインは問題解決の手段であり、美しさとは機能と外観が直感的に結びつくもの

・インターネットによってUI設計が重視され始め、デザイナーとエンジニアの境界線が壊れ始めている。
・日本の問題は、工場とサービスを分けるという物づくり型が現在まで続いてしまっている。
Steve Jobsのことばに、Design is not just how it looks and feels like. It’s how it works. (デザインとは見た目や触り心地だけのことではなく、どう機能するかだ)というのがあり、デザインとは正しくそれ。

 

 

■アップルに学ぶデザイン

・典型的に、PCなど製品は工学出身エンジニアが作るので、内部機構に興味が湧きどうしてもスペック重視になってしまう、デザインは最後に決める順番に。
・その一方でアップルは、デザインは製品そのものと考えており、設計があり最後にデザインではなく、ユーザーに必要な機能を突き詰めて考えれば必然的にデザインは決まってくるという思想。だから設計の川上からデザイナーも入り、エンジニアと一緒に内部設計と外側の見た目を作り上げていく。
まずコンセプト把握して、デザイナーがそれをもとにデッサン、それに対して素材や部品をどう組み立てるかエンジニアが図面に落とし込む。議論を何度も繰り返しながら製品を作り上げていく。
・基本的にデザイナーは削ぎ落すことばかり考えている。

・そもそも人は、自分にとって何が一番いいか本当はわかってないと思う。ほとんどの人は、この機能が欲しい、あの機能も欲しいと欲張る。わかってない人に何が欲しいか聞いても、答えは出ない
・センスが良い人が、そのプロダクトを知り尽くして通になり、議論しつくして決める。

・多くの大企業では、営業やマーケに予算を使い、開発費をケチる。アップルは開発費に対して寛容で、ケチらない。
・世界最先端の技術や素材を探し、ないなら、共同開発で新技術を作ろうとする。 

・アップルが守る5つの掟 
 1デザイナーとエンジニアが一緒に設計 
 2必要ない機能はとにかく削る 
 3ユーザーの意見は聞かない 
 4開発費はケチらない 
 5最先端技術を世界から探す 

 

 
隈研吾に学ぶデザイン
・建築は、そもそも建築家1人で作れるものではなく、アートではなくビジネスである。
・自己満足のための設計はあり得ない。ステークホルダーとの関係構築をすること、つまり調整が最も重要な仕事である。周囲のコンセンサスを得て、他人の信頼を獲得する能力がすごく重要視される世界。
建築家に求められるは、方向性を示すこと。そのために求められる力は2つで、1つは時代を読む力、世の中が求めているものを敏感に察知できるかどうか
・時代の枠組みとして、かつての工業化社会とこれからの脱工業化社会で建築は変わるべきだと思っている。大量消費社会の次を指し示す、時代を先取りするようなものを目指している。
2つ目は、場所を読む力。その場所には何が合っているか、周りの人はどう思うか、想像を巡らせて場所を読む。それを時代背景と組み合わせて、どんな建築物が必要かイメージを湧かせ、そのイメージをしっかり持ちながら、細かいところはステークホルダーと詰めて調整していく
・人からの評価は曖昧でいい加減なものだ、だから評価で一喜一憂しないと決めている。逆に言えば、ここで何をやり遂げたかという、自分の満足を大事にしていきたい。
・クライアントやその建物を使う人、周りの住民が、その人たちが等しくハッピーになってくれたかがすごく大事。
・何でも良いものを作ろうと思ったら、ブランドや値段という枠組みに惑わされないで、いろんな商品を自分の目で見てみることが重要。
 
 
■アシックス靴職人の信念
・「私は、なぜもっと丈夫で長持ちする靴が世の中にないんだろうかと不思議でたまりませんでした。いつしか、自分で作ってみたいと思うようになりました」。
・別注シューズの開発担当は、1人から始まった。「教えてくれる人もいないし、ほんまにええ靴できるかな」と半信半疑の若者の試行錯誤が始まった。
シューズに見た目は関係ない、いかに試合で良い結果を残せる設計になっているか。その目的に沿ったデザインが、良いものだと思う。
デザイナーは相手の要望通りに作ることではなく、自分の作りたいようにするわけでもなく、最高の成果につながるアウトプットを出すことが大切
 
 
■ビジネスデザイナー濱口が語るデザイン思考
・徹底的に考えをモデル化し、論理を追求するやり方。
デザイン思考は革新を生まない、デザイン思考が向くのは既に存在する商品やサービスの改善。リノベーション向きのやり方
イノベーションを起こすには「先入観を壊す」必要がある自らの思考回路を解析し、それをあえて壊すからこそ、今までにないアイデアを生み出すことができる。
しかし多くの経営者は、自身の先入観を壊すことを好まない自身の成功体験でもあるし、再現性を好むため誰にでもわかる簡潔なロジックを好む。
・大企業の経営者は左脳が発達し論理構築に長けているため、主張に説得力がある。だからそこから出てくるアイデアには、面白みがない。一方で、斬新なアイデアを生み出すのが得意なデザイナーなどは、右脳派で直感的に物事を考える特徴があり、多くの場合は再現性がない。
・この対照的な両社をつなぎ合わすことができれば、イノベーションの可能性が高まるはず。この両者を融合させるには、個人が身につけるしかないが、ハードルがとても高い。
イノベーションに対して、再現性高い思考方法や手法群を使いこなして成果上げる人はいるが、発想力も持ち合わせた人はほとんど知らない。
 
 
■正しく学ぶデザイン
・デザインとは、ある目的を達成するために、必要な要素を組み立てること。
デザインは、芸術の表現ではなく、目的の表現。デザインは、機能+技術+意匠
・コンセプト企画や、ユーザー体験や問題解決アプローチの設計まで。消費者行動分析から商品・サービス価値定義まで。機能が高度化・複雑化し、操作がわからなくなると、使いやすさはデザインの重要なテーマとなっていく。
・ほとんどの人は、取扱説明書を読まない。見て触れば、使い方がわかる、直観的な機能美。
デザインは単なる見た目や感覚ではなく、どう機能するか
産業革命によって生まれたデザインは欧州で「機能美」への方向性を定め、アメリカでは売るための方法として「見た目」が進化、その後、モノが複雑化する中で「ユーザビリティという価値を生み出した。
・アイフォン登場により、スマホ起点とするビジネスモデルが登場。
経済の中心がデジタル産業にシフト、それに伴いデザインの領域も、プロダクト中心のモノから、体験価値中心のコトに変化。モノとしての形=意匠が消え、使い勝手が重要に
 
 
■どうすればクリエイティブになるか
・モノを考えるとは、関係を捉えること。
・例えば椅子と机は相互に関係し合い、椅子は座るという動作に結びついている。デザインというのは、その関係性を変えていくことではないか。モノやサービスと何かの関係性を再構築すること、あるいはまったく新しい関係性を作り出すようなことではないか。
イデアを得るとは、今までつながってないように思えていたものの間に、つながりを見出すこと。例えばダイソンの羽のない扇風機、斬新ですよね。
 
・ある課題を抱えて四六時中そのことを考えていると、ものを考えてる人は基本的にいつもそのことが頭から離れず、無自覚のうちに問題が頭にこびりついている。そんな時に、何気ない普段の光景が、何かの拍子に見方が変わる。今まで見えなかった繋がりに気づく、つまり閃きを生むには、問題を抱えたまま生きる力が大事
・考えることの本質は、問題を抱えて待つこと。意外と何が問題なのかを見つけるのは簡単でなく、閃きの前に、ちゃんと問題を見抜くところから始める必要がある。
・問題設定のコツは2つあり、1つは分析的な思考をずっと突き詰めること情報を読み解き、核心を見抜き、整理すること。それにより正しく問題設定できるはず。もう1つは、自分の頭がまわるレベルの問いになるまで問い直すこと
問題設定を失敗する人の特徴は、あまりに壮大で抽象的な問いばかり立てているパターンがほとんど。分析的な思考を突き詰めないから、問いが中途半端な状態で終わってしまっている。
・そういう場合、どれだけ問いに対して「待つ」という作業をしても、何も閃かない。抽象的な問いをもっと深堀して、具体的な問いに落とし込む必要がある。
・自分が立てた問題設定に対して、クリティカルな目線をもって常に問い直すことが求められるが、簡単ではない。
ずっとモヤモヤした状態が続くことになるが、ほとんどの人は答えが出ない状態に耐えられず物事をシンプルに考えたがり大きくて抽象的な問いに対して一直線で答えを出したがる。
・悩みにぶち当たり、分析的な思考で問題の本質・核心を捉えて問いを立て、その問いを可能な限りクリアな状態になるまで問い直し、それを抱えたまま情報を仕入れる。問いを念頭に置いたまま待つ。ひらめきを生むためには"問題を抱えたまま待つ" 
・答えがないモヤモヤした状態が苦手なのは、人生でずっと答えがあるものばかり解いてきたから。問題を解くという行為が、自分で考えるのではなく、既に存在する答えを見つけることなんだと勘違いしてしまっている。ネットが出て、その傾向は強化された。
・そのためモヤモヤの中でこらえる忍耐力が育っていない。正解がないものに対して考える気力や忍耐力が必要。

https://newspicks.com/news/3637507/body/

 

 

【独創はひらめかない 要約】素人発想、玄人実行の法則|金出武雄

カーネギーメロン大学教授にして、人工知能の権威でもある金出氏の書籍「独創はひらめかない」。
ロボット研究する人で金出氏を知らない人はモグリと言われるほど、著名なイノベーター。

 

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・成功する考え・発想の多くは、極めて単純明快なもの。アメリカの著名な学者は、世の中にごく普通に存在する問題を取り上げる。

・発想は、単純、素直、自由、簡単でなければならない。素直で自由な発想を邪魔するのは、なまじっかな知識(知っていると思う心)である。
・専門家というのは、その領域のパターンを習得し、よく知っているだけに、発想を生む視野が狭くなる。
・もともと発想は、「こうあってほしい」「こんな具合になっているのではないか」という希望や想像から生まれる。
・ただ、発想を実行に移すには知識がいる、熟練された技がいる。

 

■1章:素人のように考え、玄人として実行する

・真面目な人は失敗しないように一つ一つのステップを積み上げていく。しかし、アイデアを生んだり、独創技術の開発には、極端に言えば荒唐無稽というか、つまり思考が飛躍する必要がある。

・研究開発に必要なのは「素人発想、玄人実行」。この時に難しいのは、専門家としての知識、つまり玄人としての成功体験を疑うこと。
・物事を推し進めるには「考えるときは素人として素直に、実行するときには玄人として緻密に」の両方を併せ持ち、使い分けなければならない。
・そのためには、玄人として築いてきたものでも捨てねばならないことがある。成功できるかの分かれ道は、捨てて変える決断力・勇気があるかないか。
・「成功から学ぶ」「失敗から学ぶ」ことは誰もが考えるのが、実は「成功を疑う」のが一番難しい。

・創造は省略から始まる。
・世の中全ての問題を最も一般的に解くのは不可能。ちょうど良い範囲に問題を限るというやり方が、研究の構想力であり知的能力。
・問題は、その定義ができたら、その60%くらいは解けている。

科学史や技術史を見ても、誰かが以前に考えたが、当人の実行力不足、追究の仕方が中途半端、その時点で使える技術が不十分ななどの理由で、実を結ばなかったものは極めて多い。
ベンチャー企業成功の条件は、逆説的に言えば、皆が考えるようなことをやること。皆が考えたが、誰もできなかった、思い切ってやらなかったようなことが成功する。
・誰も考えたことがないものを商品化しても、社会は心の準備ができておらず、価値があることに気づかないもの。

 

■2章:コンピューターが人にチャレンジしている

・思考力、判断力は問題解決に挑戦することで伸びる。
・本の中にある答えを見つけるのが問題解決ではない。現実の問題を自分で考えることから、様々な疑問が生まれ、それがテーマになる。現実の問題を実んの頭で考えて、なんとかするという訓練が必要。
・定理を発見した学者は、現実の例から、「こういう仕組みがあるのではないか」と考えて定理を発見したのだ。

・創造力・企画力の土台は記憶力である。
・知覚、思考、行動の源は記憶である。企画力や創造力を働かせようとしても、道具や材料になる知識や情報がなければ何も始まらない。
・記憶力には、覚える力と、引き出す力の2つがある。いくら覚えても、引き出せなければ役に立たない。しかし、覚えてないものは、引き出しようがない。

・どこに何があるかを連鎖的に推理する能力が最も重要な知能の力。頭の中で絡まっている知識を解きほぐし、どれとどれが関連しているかを見出したり、一見関係なさそうなところで関連づける力。

・一度身についた思考の枠組みから考え方を飛躍させるのは難しいが、枠組みに凝り固まってしまうのを防ぐには、日頃から未知のものに触れておくこと。未知に触れる最も良い方法は、自分の専門外の人の話を聞き、彼らと話をすること。
・どんな分野の人でも、活躍している人は、その分野についての問題を抽象化して考えられる人である。分野は違えど、抽象化された思考法は共通している。
・そのような他分野の人と話す際、自分の専門分野の知識や経験を抱えて出ていくことが大切。

 

■3章:自分の考えを表現し、説得する

・聴衆の関心が高いのは話の初めのため、前置きなしに、結論つまり一番面白いところを早く話すのが良い。
・ベストファーストで話す。最小限の前置きしか言わないと、自然と話がシンプルで簡単になる。

・まず結論や結果を先に示し、興味を持たせてから説明するのでなければ、聴衆は聞いてくれない。
・説明して納得させるのではなく、納得させてから説明せよ。説明は、わからせるためのものではない。

 

■4章:決断と明示のスピードが求められている

・日本に求められるのは知のスピード。重要な場面ほど、決断のスピードが求められる。ぐちゃぐちゃ考えるのでなく、素早い判断が必要な時ほど、簡単に素直に考える。

・例えば共同で研究する場合、お互いに自分の意見をシャープに言い合うことが肝要。特に新しい人との共同研究では、自分の考えと相手の考えでは、どこが類似していて、どこが違うかを明らかにすることが、成功への早道。
・経験上、共同研究は互いが競争意識を持つぐらいの緊張感が強いもの同士が成功する。弱者連合はろくなことはない。

・周りからの目を気にしないアメリカ人が多い。一方日本人は、他人や他国からどう見られているか非常に敏感である。言い換えれば、自意識過剰。
・「やろう」のアメリカ、「やめたほうがいい」の日本。議論は普通、何かをするために議論をするのであり、やらないという議論は従属的である。つまり、やろうという人がいなければ、やらない主張は存在し得ない。

・これからの組織で大切なのは、自分の意見を持った人材。意見のない人間はいらない。
・日本には、自分が決定者であるという立場になりたがらない人が多い。だから客観的ということにしたがる。
・個人が決定権を持つという概念、そういう気概と信念が必要。

アメリカ人は「私がやった」というラベルをつけたがる。だから前任が始めたことを止めて、新しくはじめがる。
・一方日本人は、「自分で終わった」ということが問題視される。だから、止められない。前例があることが基準になり、失敗を恐れず挑戦する人は生き残れない。
・日本のシステムは、個人の恣意性では簡単に変わらない連続性・安定性という利点はある。ただ、俺が見直す、俺が始める、というアメリカ人の気概は見習うところがある。

 

■楽しく問題解決を

・書籍スローガンは「素人発想、玄人実行ー素直に考え、緻密に行う」である。

・発想の段階では、「どんなことができるだろうか」「どんなことを人は欲しているんだろうか」と、余計なことを考えず、素直にアマチュア的・直截的に考える。
・一旦やるとなれば、妥協を許さず、厳密で細心、プロ的・徹底的に突き詰める仕事をする、ということである。

・素直にアイデアを考えると、「それが本当なら、この場合はどうだ、あの場合はどうだ」と、自分で・他人と一緒に試し、議論することを厭わなくなる。
・そういう知的ゲームを楽しむ習慣ができると、世の中で受け入れられている常識を疑ってみようとするときに、ものの本質が見える、日々の習慣を再考し、よくするということができる。
・これは、物事を斜めから見る・皮肉な目で見るという建設的でな拗ねた考え方と混同すべきではない。あくまでも単純で素直、真摯な発想が元である。

・そして「できるのだ」というオプティミズム

 

https://nikkeibook.nikkeibp.co.jp/item-detail/31841

 

 

「ニューノーマル時代」個人的な予想メモ 半年後

2020年5月の、ニューノーマル時代の予測メモの、6ヶ月後の答え合わせ。

 

ニューノーマル時代

 

【予測】コロナ2020年晩秋から第2波が来る。このタイミングで変異するが、致死率高まる変異かどうかは、わからない。
→日本では、11月頭時点、4月時点の1日感染者数と同じくらいで横ばい推移。
 →12月半ば時点、明らかに第2派がきた状態。致死率は不明
→欧州では、10月から急増し、再度ロックダウンの国も。
アメリカは、1日感染者数が10万人に近づくなど、右肩上がり。
 →12月半ば時点、1日感染者数は20万人前後・・・
【新型コロナ】米の新規感染者また最多更新-世界で累計4500万人突破 - Bloomberg

 

【予測】上記を予想するため、毎年 晩秋〜春先まで、コロナ肺炎が流行る。
→日本は、まだ不明。
→欧州は、晩秋を待たずに再流行。
アメリカは、ずっと流行。
 →12月半ば時点、アメリカなどでワクチン接種開始。

 

【予測】手洗いマスク、ソーシャルディスタンスは、秋〜春は基本。
→真夏でも必須の風潮だった。商業施設には消毒・座席の間引きは必須。

 

【予測】結婚数/出産数の減少スピードが増加。長期的にはこの問題が最も甚大。
→妊娠届減少。ただ個人的予想よりは、減らずにすんでいる感覚。
コロナ影響、出生数が来年大幅減 5〜7月の妊娠届11%下落:中日新聞Web

 

【予測】2020年に接客・サービス業の倒産・廃業が激増する。
→倒産の最多業種は飲食業。飲食の廃業は繁華街部中心に2割以上らしい。
 →7月以降、前年より自殺者が増えてしまっている。

 

【予測】ネット上場ベンチャー、IT関連企業は、本社オフィス縮小し、複数のサテライトオフィス+リモートワークに分散させる企業が出始める。
→大手でもパソナのように本社移転もごく一部あり。
→大手IT企業(NTT,富士通,NECなど)が原則リモートに。ただいつまで続くか未知数。

 

【予測】上場企業、中小企業は、2020年内はリモートワーク移行せず。
→通勤電車はそこそこ混んでおり、東京でも出社する企業が過半数だと思われる。
→ただ営業・打合せはリモート前提に。

 

【予測】リモートワーク移行の企業は5〜10%に止まるものの、そこに新しい様々な需要が生まれる。
→今の所、新しいものが生まれている実感は少ない(使われていない)。
→自宅モニター、PCなどモノは売れた。

 

smasa0810.hatenablog.com

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「ニューノーマル時代」個人的な予想メモ2

■2020年5月後半時点の予想メモ

ニューノーマル時代」個人的な予想メモ、主に2020年〜2021年の、ホワイトワーカーオフィス勤務関連。
3ヶ月後、6ヶ月後、12ヶ月後に、予想と現実の一致・乖離度合いを確認する。

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●病気とその対応

スペイン風邪の時と同様に、コロナ2020年晩秋から第2波が来る。
2020年〜2023年の晩秋〜春先に、都市部オフィスでは、企業は可能な限り在宅勤務が要請される。それに伴いガラッと変わる。

 

●経済的に

2020年6月から夏は、コロナは沈静化する。
東京・大阪の企業、特に上場企業は、次の2点に対処・考慮するか、しないかで大きく分かれる。

①晩秋の第2波を見越して、この数ヶ月の間に業務のやり方を変えるか、変えないか

A:思慮浅い会社は「元に戻れてよかった」と、以前の形にそのまま戻るだけ。
いざ晩秋の第2波がきた場合に、壊滅的な業務不能状態に至る。晩秋の第2波は、おそらく1ヶ月半で終わってくれない。

B:「元に戻れてよかった」と、徐々に以前の形に戻る。
ただ社内では、リモート業務ができる準備をゆっくり進める。晩秋の第2波は、リモート体制に切り替え可能だが、リモート業務の問題は解消されないままで、業務への師匠が一定以上出てしまうが、既に時遅し。

C:以前の形に戻さない。
週1日はフィジカル出社、週4日デジタル出社などが、標準的にできるよう、業務のあり方を変え、リモートの弱点(寂しさ、創造的業務のやりづらさ)を克服する工夫を凝らす。いざ晩秋の第2波がきた場合に、淡々と即座にフルリモート体制に切り替え、何ら業務に支障をきたさない。むしろ相対的に、生産性や業績が向上し、社外からの評価も上がる。

 

②晩秋の第2派に、社内クラスターを発生させた上場企業は、オリンピック戦犯と扱われる。

上の観点は、業績・業務に関する真面目な議論だが、真っ当な上場企業経営者であれば、この点を考慮せざるを得ない。
2020年春は、コロナは完全に未知のウィルスだった。そのため、電通社内のコロナ社員、ドコモコールセンタークラスターは、「大変だなあ」「何やってるんだ」程度の扱いで済んだ。

しかし、2020年晩秋に社内クラスターを発生させると、オリンピックを潰した原因の1社となってしまう。従業員は関係ないが、社長はじめ経営陣は社会的制裁を受けることになってしまう。

このことを避けたいことが主目的で、リモート推進する企業は一定割合で存在しそう。

 

●オフィスと通勤三密

本日時点で、コロナ後のソーシャルディスタンスを求められるのは、店舗サービスが大半である。しかし、東京・大阪においては、ほとんどの店舗サービスより、オフィスビル・通勤電車の方が空気感染リスクが高い。

①オフィスは、1人あたり必要な平米数が定義される。

欧米の店舗サービスで定義されるように、1人あたり必要な平米数=オフィスで働ける従業員数が、定義され、特に上場企業はそれに従わざるを得なくなる。
その基準は、窓があり換気できるオフィスと、換気できないオフィスで分かれる。

高層ビルは、ビル入館レベルもしくはエレベーター乗車レベルで制限される。店舗サービス業と、同等の制約になる。

②通勤電車は、1車両当たり乗車人数が定義される。

エッセンシャルワーカー以外は、通勤に制約が発生する。
時差出勤の義務化や、7時〜10時の料金数倍値上げなど、朝のラッシュ時に電車に乗りたくなくなる施策が導入される。

上記の制約・定義は、全国で一律に導入されるが、実質的に影響を受けるのは東京圏・大阪圏。それ以外の地域は、以前とあまり変わらない状態のまま。

 

■後日追記

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オプト社:週2勤務以下。本社ビルは1/3解約。

 

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CA社:通常に戻す(オフィス出社)。リモワはできるとわかった。
6月は、毎週月曜は原則リモートデイとする。

 

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GMO:最終的に40%が常時テレワーク を見込む。
テレワーク制度稼働前は、原則在宅勤務のまま。
制度稼働後は、週1〜3日を目処に在宅勤務。

 

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アステリア:全員在宅テレワーク 継続。

 

http://smasa0810.hatenablog.com/entry/new_normal

 

■再掲:オフィスワーク

都市部のスタートアップのうち、特に従業員30名以下はオフィス解約多数。基本的にリモートワーク体制に 2020年内に切り替える会社が多い。

ネット上場ベンチャー、IT関連企業は、本社オフィス縮小し、複数のサテライトオフィス+リモートワークに分散させる企業が出始める。
週1日はフィジカル出社、週4日はデジタル出社(サイバー出社)。
主目的は、賃料圧縮+柔軟な働き方による採用力アップ・従業員の離職率ダウン。

ネット系以外の上場企業、中小企業は、2020年内はリモートワーク移行せず、在宅勤務要請ある時だけ渋々従う。従業員はサボり、突然の在宅勤務要請に振り回され、業績は地味に悪化する。
しかし2020年晩秋の第2波時に、腹を決める企業も出始め、東京・大阪オフィスを縮小し、リモートワークや地方拠点への転勤が増加する。

ただしマクロで見れば、東京一極集中のままで、本社の地方移転は加速しない。
東京・大阪都心部オフィス勤務を前提としない企業は5〜10%に止まる。