【需要創出】ディマンド創出のフレームワーク｜需要を創出し、顧客を創造する【ザ・ディマンド 要約】
現代では、モノで溢れた豊かな生活をしているが、日々の暮らしには、失望や不自由や、ややこしさやリスクなど、あらゆる種類の「ハッスル」が溢れている。
本当に欲しいものと、妥協して受け入れる商品やサービスの間には、まだ大きなギャップがある。このギャップこそが、新たなディマンドを創造する機会を提供してくれる。
人々が生活の中で、実際にどう行動しているか観察し、対話し、大小様々なハッスル（煩わしさ）を解決する方法を見出す。人々の暮らしをより快適に、便利に、生産的に、楽しいものにする。
「人々を説得して買うよう仕向ける」考え方から、人間理解、つまり「世界を顧客の目や思いで見る」考え方に大きく切り替えることで、新しいディマンドを見いだせる。
■ある男が直面したハッスル
・部屋の掃除をしていたら、6週間前に見たレンタルビデオが出てきた。6週間前に、ブロックバスターに返却するはずのヤツ。
・彼は落ち込んだ。延滞金40ドル。しみったれた後悔に襲われた。
・妻はなんと言うだろう。何も言わず、殺されかねないような呆れ顔をするだろう。
・こんな思いをした人は、ごまんといる。
・その煩わしさから疑問が生まれた。ビデオレンタルの仕組みと、そこから生まれるハッスル（面倒な事柄）に対する疑問。
・延滞金40ドルをくよくよ考えながら「なぜビデオレンタルは、ジムのようにできないんだ？」と疑問が湧いた。どこで何度見ようと、同じ料金ってわけにいかないんだ？」と疑問が次々に湧いてきた。
・頭に浮かぶアイデアの考えを深め、ついに誕生したビジネスがネットフリックス。
・日々の暮らしに溢れる、失望や不自由や、ややこしさやリスク、面倒さやイライラなどの「ハッスル」。「ハッスル」にこそ、爆発的な新しいディマンドを生み出す可能性がある。
・「なんでこんなクソみたいなことを我慢しなきゃならないんだ！」「なぜこんなクソみたいな仕打ちを受けなきゃいけないんだ！」と感じたら、それこそ、大きなディマンド創出の可能性を見つけたのかもしれない。
■ディマンド創出のステップ
ディマンドクリエイターは、人々が買うものと、実際欲しがるものの間に、大きなギャップ（ハッスル）があることに気づく。そのギャップをきっかけに、ディマンドの側から物事を考え、現実を捉え直し、組み立て直す。
・人々の生活や、顧客が体験する中に隠された失望感、不便さ、複雑さ、イライラ、不要なステップや無駄な時間、期待を裏切る成果がハッスルであり、一連の顧客体験の中で複数のハッスルがある場合が多い。
・生活におけるハッスルを見出す。
・ハッスルを解消する、既存とは異なるマグネティックなプロダクトを作る。感情的な結びつきも重要。
・顧客のハッスルマップを理解し、大小様々なハッスルを軽減・排除する方法を見つけて実装する。
・プロダクト周辺のバックストーリーを理解し、要素を配置し、不完全なプロダクトに陥ることを防ぐ。
・人々の無関心に打ち勝つべく、最も強力なトリガーを見つけ出し、効果的に展開する。そうして潜在的なディマンドを、現実のディマンドに転換する。
・ディマンドの潮流を作り出せたら、常に変わり続け流・上がり続ける顧客の期待に応えるべく、改善し続ける必要がある。
このハッスルを見つけた後に、新しいディマンドを創出するまでの、6つのステップ。
1.ハッスル・マップ：時間とお金をムダにする「欠点」を明らかにする
人々が購入する商品は大半が欠陥があり、時間やお金の無駄、不必要なリスクやイライラなど、様々なハッスルが多々存在する。ここに巨大な機会が埋もれており、改善方法を見出すことで、潜在する爆発的なディマンドへの道を開く。
2.マグネティック：機能面と情緒面の「魅力」が需要を生み出す
市場にある商品の大半は良いものだが、顧客と感情的な結びつきを創れているものはごくわずか。顧客の共感を作り出し、皆に喋らずにいられない商品が完成するまで、試行錯誤を繰り返す必要がある。
3.バックストーリー：「見えない要素」で魅力を強化する
9割方完成したストーリーでは不十分で、顧客のハッスルマップの改善に必要なすべての点をつなぐ。顧客の大半が気づいた事も考えたこともないが、商品やサービス利用の際の手軽さや便利さ、手頃さや柔軟性、楽しみをもたらす要素も重要。
4.トリガー：人々を「夢中」にさせ、購買の決断を下してもらう
ディマンド創出の最大の障害は、怠惰、懐疑主義、習慣、無関心。人々は興味を示してもすぐに購買はせず、様子見を決める。人々に行動を起こさせるものがトリガーである。優れた企業でも適切なトリガーを見出すまでに何年もかかるものだ。
5.トラジェクトリー：魅力を「進化」させ、新しい需要層を掘り起こす
商品の市場投入後、次の一手を繰り返し、成長軌道に乗せる方法を模索する。
6.バリエーション：「コスト効率の高い製品多様化」を図る
全てのディマンドを1つの商品で満たすことがないことを知っており、個々の顧客のハッスルは多様であり「平均」を探る発想をしない。過剰（顧客が求めてないもの）と不足（顧客が埋めてほしいと願うギャップ）を取り除き、多様な顧客タイプの多様なディマンドに応えるための、費用対効果の高い方法を模索する。
1.ハッスル・マップ：時間とお金をムダにする「欠点」を明らかにする
・ディマンドクリエイターたちは、顧客の暮らしの中に入り込み、既存商品やサービスがもたらすハッスルに精通することで、それを削減・解消する方法を発見した。
・ハッスルを捉え、問題解決の探求は、客観的であり主観的で、統計数字ではなく直感や感情にあふれたものだ。
・多くの企業でこれが実現できない理由は、彼らが世界の中心に自社と自社商品を据えてしまい、人や顧客を無意識に二の次にしてしまうから。
・多くの企業はコスト削減には躍起になるが、顧客のハッスル削減に取り組もうとしない。
・顧客が体験する中に隠された失望感、不便さ、複雑さ、イライラ、不要なステップや無駄な時間、期待を裏切る成果がハッスルであり、一連の顧客体験の中で複数のハッスルがある場合が多い。
・顧客のハッスルを、地図のように書き出すのは有効。現状がいかにひどいかを、企業の視点でなく、顧客の視点で捉えるために不可欠。
・顧客によりハッスルマップは異なる。改善するために必要なことは異なる。
・医療機関のケアモアは、顧客のハッスルを削減すべく医療を変えた。病気になってから治すのではなく、最初から病気を防ぐようにしよう。最初に単純な事柄に気づいた、高齢患者の3分の1が、約束の時間に病院に来ない。彼らには来れない原因があった。ケアモアは型破りな方法を思いつき、無料で患者に車を差し向けた、経費はケアモア持ちで。
2.マグネティック：機能面と情緒面の「魅力」が需要を生み出す
・人々が選択する既存商品の欠陥が明確でも、その欠陥を特定するだけでは足りない。人々を動かし、その購買行動を変えさせるほどに、魅力的でワクワクするような代替商品でなければならない。
・新しいディマンドの始まりには、必ず人を惹きつける魅力的な新しいプロダクトがある。
・長きにわたり存在するハッスルを、解消する新しいアイデアは、世の中に新たに浸透した環境進化・技術進化を活用する場合が多い。
ーネットフリックスの「映画を郵送する」システムは、DVDやDVDプレイヤーが登場しなければあり得なかった。
ージップカーの「時間ぎめ近所レンタカー」は、予約や追跡に欠かせないインターネットが登場しなければあり得なかった。
・新しいアイデアにより、そのハッスルが広く顕在化し、大きなディマンド創出につながることもある。
・マグネティックな商品は、飛び抜けた機能性を備えており、かつ、優れた感情的訴求力も必須。
＜ジップカー＞
ージップカーは、人々の車保有に関するハッスルを取り除く、新しいシェアカーサービス。
ーリリース後4年経っても、ビジネスの足場は不安定で、ディマンドは不十分、採算ラインを遥かに下回っていた。新規ビジネスや新商品の80%以上が、この状態から抜け出せず失敗する。
ー状況打開すべく、人々にジップカー利用を躊躇させる要因特定に注力。「即座に乗れる密度」がカギだと判断し、それを解消する打ち手を進めた。
ージップカーが解消する人々のハッスルは、車保有に多額の費用、修理や保険のコストや手間、メンテナンスなど。これらから解放する。
ーただ、人々が会員登録する決意を促したのは、自宅から5分以内に車を見つけたこと。この小さな事柄が、人々を行動に移させる強力なポイントになっており、巨大のディマンド創出につながった。
・マグネティックな商品を創り出すために、顧客のハッスル（商品やサービスに対する不満、不快、失望など）を排除・軽減する施策を一つ一つ講じていく必要がある。顧客の声に耳を傾け、常に実験を怠らず、更新と改善作業を繰り返す。改善の軌道が続くほど、顧客の興奮を維持し、ディマンドを継続できる。
3.バックストーリー：「見えない要素」で魅力を強化する
・バックストーリーは、商品をマグネティックにする商品自体を超える要素。ディマンド創出に不可欠なインフラやエコシステムなどの商品の背景や前提となる要素。
・ディマンド創出物語には明らかな傾向があり、目に見えない要素が、その成否を決定づけている。
・解決すべきハッスルとディマンドは、顧客だけでなく、直接の顧客（食品容器業界）、顧客の顧客（小売業者）、顧客の顧客の顧客（最終顧客である一般消費者）まで考える必要ある。
・最も重要なディマンドの突破口が、簡単そうに見えて極めて複雑。ハッスルを解消する新しいアイデアにたどり着くまでの時間。実用化までの試行錯誤。
・革新的なプロダクトだけで、大きなディマンド創出することはできない。
・電子書籍端末はソニーのリブリエが先行し、失敗した。後発のAmazonキンドルが成功した。技術や端末性能は問題ではなかった。この2つを分けたのがバックストーリー。
＜ソニー リブリエ＞
ー日本の大手出版業界がこぞってリブリエの息の根を止めようとした。
ー大手10社がそれぞれ100冊の電子書籍化に合意・協力した。
ー本のダウンロードはPCでしかできなかった。
ー購入した電子書籍の閲覧権は60日だけだった。
リブリエは、技術も端末も素晴らしく、たった1000冊に60日だけアクセスできた。
ーその後コネクト（appleのiTunesストア相当）に2万冊以上取り揃えた。
ー問題は、コネクトは誰にも使われていなかった。
＜アマゾン キンドル＞
ージェフベソスがリブリエを見たとき、自社ビジネスを破壊するリスクだと直感した。
ーベソスはリブリエ30台注文し、スタッフに研究させ、Eインクに連絡し、優れた電子書籍端末の開発に着手した。
ーリブリエ販売から3年後キンドル発表。端末自体はリブリエの方が洗練されていたが、様々な要素（バックストーリー）が実現されていた。
ーキンドルで直接書籍ダウンロードできた。
ー書籍数はソニーの4倍以上。
ーアマゾンユーザーなら、ワンクリックで購入できた。
ー購入履歴を知る本好きな、数千万人のオンラインユーザーが既にあった。
ーユーザーは、いつものAmazon見慣れた画面を目にした。
・プロダクトを支えるバックストーリーは、ゼロから作るのではなく、外部の資源を活用して創り出す。捉えどころのない新しいディマンドを創出しようとする時、バックストーリーに必要は全ての細部まで習得して具現化するには、時間も資金も、能力も気力も、どれだけあっても足りない。
＜ネットフリックス＞
ー宅配インフラを構築する代わりに、既存のアメリカ郵政公社を活用した。
ー郵便局配送を使っても、DVD破損率を限りなくゼロに近づける努力があった。
ー地域の複数の郵便局に出向き、何百時間も観察し、山のように質問した。
ー手紙仕分けドラムを使わない「薄い郵便物」区分を知り、それを利用する方法を考えた。
ー「薄い郵便物」扱いになる独創的な封筒を作るため、試行錯誤と試作を繰り返した。
ー試作品は150点。微調整のたび、開封時間が3秒短縮、DVD破損率が0.1%改善といった小さな改善が施された。
4.トリガー：人々を「夢中」にさせ、購買の決断を下してもらう
・商品について耳にすることを買うことの差、様子見の人を顧客に転換させるきっかけ。
・魅力的なプロダクトは、ある日突然できるのではなく、また人々が急に買うわけでもない。魅力的商品＋トリガーが必要。
＜ネットフリックス＞
・最初のネットフリックスは、ネットでDVDを選び、郵送。映画1本につき4ドルで延滞金も発生する仕組みだった。この時点では一般レンタル店よりほんの少しましな程度。
・人々を習慣的な行動から引きずり出し、新しい行動へいざなうには魅力がなかった。
・その後何ヶ月もかけて、プロダクトを進化させていった。
ー会員制度を導入し、延滞金を撤廃。
ー映画の種類を格段に増やすべく投資。
ーいくつもの料金体系や料金水準のテストを重ねた。
ー新しいアイデアは提供して実地テストをし、何がどの程度効力あるか観察。
・2001年時点でディマンドは小さく、ネットフリックスの名前を知る人はかなり増えたが、会員は50万人を下回り、成長の歩みは遅かった。なぜか。
・顧客の購買決定は、無気力や疑念、怠惰や習慣、無関心によって下される。実際の購買行動を誘発する明確なトリガー（きっかけ）が必要である。
ー顧客分析すると、ベイエリアのネットフリックス浸透率が他地域より2倍高い。
ーネットフリックスが、他地域よりベイエリア住民にマグネティック出る理由を探った。
ーベイエリア会員は、DVDが手元に届くまでの早さを絶賛していた。
ー「翌日配送」による利便性に感動する、というトリガーを発見した。
ー2年で配送拠点を20箇所開設。配送センター開設地域はどこも加入率が倍増した。
・ネットフリックスが「翌日配送」というトリガーに思い当たった時には、既に3年がかりでトリガー探しに大きな労力を注いできた。
・既存のハッスルを解消する、マグネティックなプロダクトは必須。ただマグネティックなプロダクトだけでは不十分で、様子見な人を心から引きつけ行動に移させる、ディマンドのトリガーが必要。
・ジップカーにとっての「密度」、キンドルにとって「書籍への瞬間的アクセス」、ネスプレッソにとって「トライアル」、ネットフリックスにとって「配送速度」が、人々を実際に購入行動に動かし、ディマンドを一気に過熱させたトリガー。
・トリガーは、商品を耳にしただけで終わらせるのか、それとも実際に購入するのか、その違いを生み出す。
・広告宣伝や割引のような、試してみようという気にさせるトリガーもあるが、一過性のものより、プロダクトそのものの魅力を長続きさせるトリガーの方が強力。
・マグネティックな商品は、滅多に登場しない素晴らしいものだが、トリガーなしには、実際のディマンド創出には繋がらない。
5.トラジェクトリー：魅力を「進化」させ、新しい需要層を掘り起こす
・トラジェクトリーは、ディマンドを広げるために、プロダクトを改善・進化させること。その速度が凄いほど、現在の顧客を満足させ、新たな顧客を惹きつけ、ライバルを怖気付かせる。
・マグネティックなプロダクトを創り・ディマンド創出するのは、一回限りの仕事ではない。「永続的な」ディマンドを惹きつけたい場合、継続的に魅力を進化・改善し続ける必要がある。
6.バリエーション：「コスト効率の高い製品多様化」を図る
・異なるタイプの顧客が体験する異なるハッスルマップ。各顧客タイプのニーズに適合するプロダクトを提供し、コスト効率の良い方法を開発する。
・顧客をタイプに分類分けし、顧客タイプごとのマッスルマップと、その解消策を講じる必要がある。
・プロダクトのバリエーションを増やすこともあれば、プロダクトではなく、細かなハッスル解消施策の場合もある。
＜シンフォニーオーケストラ＞
ー聴衆は全く異なる6つのグループに分割できた。
ー問題は「試しに聴きに来るトライアリスト」の離反率91%。リピートしないこと。
ー「離反客を減らす」という大まかな問題ではなく、「トライアリストをどう固定客に転換するか」という明確な課題。
ーオーケストラの名声、ホールの美しさ、軽食品揃えなどは、重要な要因ではなかった。重要なのは「駐車場」。簡単にホールに行けること。
ーホールの近隣駐車場と契約し、車で来場の際の注意点を、チケット郵送に同封するという簡単な手段で、「駐車場」ハッスルを排除できた。
ーその他、指揮者がプログラムの最初に数分解説、チケットの簡単な払い戻し、が有効だった。
ーオファーの中で「お友達ひとりまで無料」は、大きな効果を生んだ。トライアリストに、このオファー付きで販売したら、通常の数倍売れた。
■ローンチ
・新プロダクトのローンチは、一般に、ほとんど失敗する。
・何かに乗り出すとき、人はかなり勝算があると心の中で信じている。だが、これが間違いだ。勝算はわからないし、大抵の場合はひどい結果に終わる。
・既存企業内で、過去にないディマンド創出を狙う新しいプロダクトを作る場合、プロジェクトに取り組む組織イノベーションが必要。別組織にする、通常と明らかに異なる組織体制にする。
＜ネスレ ネスプレッソ＞
当時ネスレは、コーヒーのロースト＆グラウンド分野で4位で、この分野に新しく参入する方法を思案した。「ネスプレッソ」というマシンを構築するアイデアは型破り。
ーカフェやオフィスでテストし、結果は芳しくない。
ーカフェのバリスタは、マシンを脅威とみなし、マシン導入に抵抗を示した。
ー既存市場ではなく、新たな機会を探すCEO説得し、外部から人材採用。
ーネスレ上層部と異なる行動をとる人間を、外部から採用。
ーネスプレッソの未来は、家電市場にあると判断。
ーハイエンドの高級品消費市場という、ネスレの未経験市場。
ー高級家電販売店に持ち込みテスト販売したが、完全な失敗。
ー家電販売店は、馴染みない商品を渋り、コーヒーカプセルも拒否。劣化するし。
ー直販という型破りなアイデア（ネスレは直販未経験）。
ー直販ネスプレッソクラブは、初日は登録3人、2日目11人、3日目ゼロ人。
ー万策尽きたと思われたが、数週間・数ヶ月経つと、ゆっくり増加。固定客化。
ークラブ設立2年後、4ヶ国2700人の会員に。
ーさらに4年後は、11ヶ国22万会員に。
ーその翌年には30万人を突破し、1億4000万ドルの売上に。
顧客にとって、直販はコーヒーカプセルの鮮度と一貫した高いサービス水準を保証してくれるものだった。
