【新規事業 立上げプロセス】企業内で新規事業企画・開発を行う流れ
企業内の新規事業立上げのプロセス。
1．目的を決める
2．事業テーマを決める
3．ビジネスプランの策定
4．事業化の可否の決定
5．その他、成功確率の向上に向けて
（このブログエントリーは、新規事業創出の専門家 坂本氏のインタビュー内容をまとめたものです。坂本氏は複数回の起業経験のある新規事業創出のプロ）
前編：新規事業の成功率を高める組織的観点
【企業内の新規事業開発】成功率を高めるための組織的観点
1．目的を決める
・「新規事業の目的」は、全ての出発点であり、全ての基準点となるため、極めて重要。新規事業の目的が曖昧なままで、成功することは絶対にない。
・新規事業の目的は、少人数のトップ層やその直轄メンバーで、建前や前例に囚われずとことん議論し、考え尽すことをおすすめする。
・強力な事業アイデア、ビジネスシーズがあり、それを具体化する方向で始まる形の新規事業の場合も、会社にとってその新規事業を立上げる目的まで遡って議論するべき。
2．事業テーマを決める
・新規事業を立上げる目的を定めたら、そこで何をやるか決める必要がある。
・事業テーマ検討時、ふさわしい人を集めてチームを作り、そのチームに新規事業アイデアを考えるミッションを与える。
ー社内の若手～中堅を中心に。
ー新規事業立上げに関心があり、能力も高い人材を集める。
ー複数の部署から集め、もちろんこのチームは当ミッションに対する専任であるべき。
・事業テーマ検討の流れは次の通り。
ーチームに対して、最初に、新規事業の目的をはっきり共有・説明する。
ー事業アイデアを出させる。
ー次に、その中からビジネスモデル化できるものだけを選び出す。
ーそれぞれについて、立ち上げからゴールまでのビジネススキームを作らせる。
ーうまくスキーム化できないものは消す
ービジネススキームは、静的な一枚絵のイメージではなく、ビジネスの立ち上がりから、成長軌道に乗せるまでの顧客や競合の動きから、調達先、提携先等の動きをすべて想像し勘案した結果、導きだされる動的なイメージ。
ーここまで考えて、目的もゴールもぴったりで、ビジネスとして成立しうると納得するスキームが作れたら、ようやくそれが、新規事業の候補になり得る。
・新規事業を企画検討するときには「今存在しないそのビジネスを、既に見てきたように語れるレベルになるまで」考え尽すべき。
ーこの作業には最低 3ヶ月、数百時間は必要である。
ーチームは一つでなくてもよく、むしろ複数ある方が良い。
・各チームが検討したビジネススキームを比較検討し、もっとも良いものを、新規ビジネス候補として、ビジネスプランの策定に移る。
・ちなみに、新規事業テーマを社内公募で募るケースがあるが、この方法が功を奏すことは滅多にない。
3．ビジネスプランの策定
・この新規事業の目的は何で、目的を達成するためにこういうことを行うということを、メンバーはもちろん、社内の不特定の第三者が見ても、新ビジネスの概要がわかるよう文章でビジネスプラン（事業企画書）をまとめる。
・前述のビジネススキームの資料化とも言え、新ビジネスの細部までイメージが伝わるよう、できるだけ詳しく、わかりやすく描き上げる必要がある。
・資金と収益の検討のためにPL（損益計算書）を作成する。
・ビジネスプラン、P／Lのいずれも、どこまでの時間をかけることは可能だが、この段階では、いたずらに時間をかけるべきではない。
・検討すべき要素を網羅し、熟考したビジネススキームの可能性を説明できる内容であれば良い。それを事業化検討のテーブルにあげる。
・新規事業は、実際に動き出してからも、ビジネスプランは現実に合わせて何度も修正をかける必要があり、当初から将来を完璧に予想した完成形を作ることは不可能なので。
4．事業化の可否の決定
・複数のビジネスプランの中で、どれを選び実行に移すかは、評価者が決定する。
・評価者には本来、新規事業立上げを複数回経験のある人物が含まれることが望ましい。
・典型的な判断基準。
ー自社が新規事業に進出する目的に合致しているか。
ー自社に合うビジネスか。
ーそのビジネスを開発するリソースが自社内外で調達できるか。
ー失敗しても本業の屋台骨までは傾かないか。
ー進出するマーケット自体が成長しているか。
ー参入障壁が低過ぎないか。
ー誇りを持ってできるビジネスか。
5．その他、成功確率の向上に向けて
・企業内に新規事業立上げ責任者（経験者ではなく、責任者）が沢山いることは稀。下手をすると、新規事業や企業経験者は創業者以外にいないということも。
・つまり、既存事業でどんなに優秀でも、新規事業では未経験者（つまり素人）。
・会社組織である限り、組織の下位の人（平社員、マネージャー）は、上位の人（マネージャー、部長）の指示に従って動かざるを得ない。
・しかし、上位の人が新規事業の責任者経験がない場合、未経験者（つまり素人）が的確な指示や意思決定ができるはずがなく、パロディのような状態になり、限りなく失敗率100%に近づいてしまう。
・新規事業開発に携わるメンバーの半分以上は、過去に新規事業経験あることが望ましいが、少なくとも、新規事業立上げ責任者は、過去に新規事業の責任者の経験があるべき。
・万が一、そうでない体制で新規事業に望まざるを得ない場合は、新規事業開発チームに、起業・新規事業開発経験のある、新規事業開発の外部のプロ（アドバイザーやコンサル）を加える方が良い。
・どういう時期に何をすべきか指示を受けれれば、不必要な無駄や、間違った方向に進む確率を下げることができる。つまり作業レベルでの失敗確率を下げることができる。
・こと新規事業開発においては、新規事業の経験の有無が成功確率・失敗確率に与える影響が大きいため、外部のプロを利用するメリットは大きい。
・新規事業を既存事業と同じ組織で行うと、色々なデメリットが大きいため、別組織にして、社長直轄組織にするのが好ましい。
出典：新規事業立ち上げのプロセス（前編） | 東洋経済オンライン
出典：新規事業立ち上げのプロセス（後編） | 東洋経済オンライン
