新規事業向いている人の見分け方｜大企業の社内新規事業担当者の選び方 - 出張レストランサービスのマイシェフ社長ブログ

新規事業に向いている人・向いていない人は、明確に違いがあります。
ただでさえ、成功確率が極めて低い新規事業。新規事業に向いている人を見極めて、担当配属したいものです。

■「新規事業に向いている」×「新規事業経験者」

新規事業に向いている人

新規事業に向いている人について、「素養」と「経験」に分ける必要があります。
新規事業に向いている「素養」がある人が、新規事業の現場「経験」を積むと、新規事業が徐々にうまくできるようになります。

調査によると、日本の大企業で、新規事業に適した志向性や資質で、かつ、既に何かしら挑戦や行動を起こしている「イノベーター人材」は2〜2.5%程度だそうです。
志向性や資質を持ちながら、一定の条件や環境が整えば行動につながる可能性が高い「イノベーター候補人材」は5〜7%存在するそうです。

この2つを合わせ、新規事業の資質を備える人材は、全従業員の8%ほど。
逆に言えば、そうではない残りの90%以上の人材を、新規事業の担当にしてしまうのは、会社にとってもその個人にとっても、極めて厳しいことです。
・新規事業の資質を備える人材は全従業員の8% | FastGrow

社内の5〜7%の「イノベーター候補人材」を明らかにし、新規事業に取り組ませて 2〜2.5%「イノベーター人材」を継続的に増やすことが、大企業で新規事業を継続的に創り、中長期的に自社を変革して成長し続けるために必要です。

新規事業に向いている「素養」と、新規事業の現場「経験」の2つを分けてご説明します。

■素養：新規事業に向いている人

■ゼロイチ人材の生い立ちと育成（プロノバ岡島氏（経営人材育成のプロ中のプロ））

・ずっと花形部署にいる人は、ゼロイチ人材になりにくい。
・左遷されたような辺境部署、中途社員、外国人など、保守本流から離れた所にゼロイチ人材はいる。

・ゼロイチになりやすい人の判断基準
ーやんちゃな人。誰もが無理と思った案件を、無理を通してやりきってしまう人。
ー破天荒だけど、なんか憎めない。荒削りだけど、実行してしまう人。
ー視点に特異点があり、物事を進められる。

・ゼロイチの可能性のある人材に、どういう経験を積ませるべきか。
ー35歳以下、できれば30歳以下の頃に、新規事業や小さめ海外子会社社長や買収企業統合の責任者など、経営者の機会をチャレンジさせ、そこで意思決定の場に立ってもらい、どんどん失敗してもらう。
ー挑戦の数を死ぬほど増やすことで、何かを生み出す。ゼロを100回繰り返したら、やっと1が生まれるかどうか。
ー重要なのは、逃げ場のない立場で、意思決定の場数をいかに踏ませるか。

・OJTではゼロイチは生まれない。同じような社員が生み出され、考える力を失う。
・花形部署から“ゼロイチ”は生まれない：日経ビジネス

●ただし、35歳以下で新規事業の責任者をすると、その新規事業の責任者から異動後に、外部流出してしまう（退職）可能性が比較的高くなります。その現実もあり、一定割合は退職してしまうことも見越して、挑戦の場・挑戦させる人の数をそれ以上に増やす必要がある。

●新規事業の場の増やし方、大企業の新規事業立上げは、0→1立上げ直後のスタートアップ買収が最適。
　http://smasa0810.hatenablog.com/entry/corporate-startup-engagement

■主力事業で優秀な人ほど、新事業を生み出せない（ヤマハ西城氏（シリコンバレーのヤマハCVCのCEO））

・社内で「エイリアン」のような存在が、新事業を創れる。
・社内の本流・主力事業にいないため、主力事業に対する愛着がなく、保守本流の社員とは異なるものの見方ができる。

・主力事業で優秀な人ほど、既存事業に愛着があり、新事業を生み出せない：日経ビジネス

■経験：新規事業の経験をしたことがある人

新規事業をやったことある人にやらせよう

素養として新規事業に向いており、かつ、新規事業の経験がある人を、新規事業の責任者に据えるべきです。

新規事業の経験がない人ほど、なぜか新規事業の経験の有無をあまり気にせず、素養を過度に重視します。
一方で、新規事業を何度も経験し、苦労した経験がある人ほど「新規事業の経験者」であるかどうかを重視します。経験則も非常に大事だと、わかっているからです。

■新規事業はやるほどうまくなる（守屋氏：ミスミ出身の新規事業プロ）

・日本では新規事業がうまくいくと、立上た人間がその事業の責任者になる。逆に2回くらい失敗すると、二度と新規事業開発にはアサインされない。だから、常に素人が新規事業をやっていて死屍累々。新規事業がうまくいかないに決まってる。
・新規事業をたくさん何回もやっていると分かるのですが、失敗するパターンはだいたい一緒なんです

・新規事業の“量稽古”をしてきた人間は、道なき道を突き進むことにもなれていて、失敗の経験値もある。

50の新規事業を手がけた語る、大企業の新規事業開発「構造的問題」｜ビズジン

■新規事業は、新規事業が得意で、経験者に事業開発責任者を任せる（メルカリ社）

・新規事業創造で極めて重要なのは人材。
ー新規事業開発には「0→1」を得意とする人材が必要。
ー0→1が得意な人材は数が少ないので、社内で見つけるのは大変。
ー経験則として0→1立上げの色々な課題を体感しているかどうか、圧倒的な熱量とスキルがあるか、が極めて大きい。

・新サービスが成功するかどうかは、立ち上げる人に依存するという考え方が強い。

・0→1未経験者に、いきなり事業開発の責任者を任せることはない。
ーまずは0→1フェーズを責任者でない立場で経験してもらう。
ー実経験を積んだ後に、新規事業をやってもらう。

・これまで、新規事業・新規サービスの責任者は、元起業家、新規事業経験者、元スタートアップCOOのみ（つまり起業・0→1経験者ばかり）。
ーメルカリアッテ（事業責任者は元起業家。2016年春リリース、2018年春クローズ）
ーメルカリカウル（事業責任者は元スタートアップCOO。2017年春リリース、2018年春クローズ）
ーメルカリメゾンズ（事業責任者は元起業家。2017年夏リリース、2018年夏クローズ）
ーメルチャリ（事業責任者は新サービス立上げ経験者。2018年初春リリース。2019年春他社に譲渡）
ーティーチャ（事業責任者は元起業家。2018年春リリース、2018年夏クローズ）
ーメルカリNOW（2017年秋リリース、2018年夏クローズ）
ーメルトリップ（事業責任者は元起業家。2018年秋リリース、2019年初春クローズ）

ーメルペイ（事業責任者は元メガネットベンチャー取締役。2019年リリース、現在進行形）

「社内ベンチャー」が成功しない理由と、メルカリ社のケース

新規事業をうまくやるには、素養ある新規事業経験者が必要。
しかし、新規事業経験者が少ないから、新規事業を通じて経験者を増やす必要がある。

ほとんどの大企業で、このニワトリが先か、卵が先か問題が発生しています。