ビズジン(Bizzine) 新規事業内容の要約 ＆ 各新規事業支援会社の立ち位置
■■■失敗しない新規事業開発の進め方（Relic）
①新規事業の「目的や意義」を明確にする。
②新規事業の「目線や定義」を決める。
③目線や定義に合う、新規事業アプローチを選ぶ。
・新規事業の成果が出ない要因は、手段ではなく、そもそも新規事業に取り組む目的や意義（“事業的な観点”・“組織的な観点”）が明確になっていない点にある。
・新規事業の目的と意義を定める際、どちらを重視するか、経営者と事業開発現場は明確にする必要がある。それにより、目指す目線や成功の定義、アプローチが変わるから。
・新規事業の目線や定義は、市場軸（どのような市場・領域で）× 時間軸（いつまでに）× 規模軸（どの程度の規模を目指すか）の3軸を定める。
・市場軸：自社アセットを活用できる市場か、市場規模や成長率が見込める新市場か。
・時間軸：短期的な貢献を目指すか、10年以上の長期で成果創出を目指すのか。
・規模軸：どの程度の売上・利益規模を目指すか。
・新規事業の目線が明確になっていない状態で事業開発に着手してしまうと、社内の新規事業開発に対する意思統一が定まらない。
・同社が提示する目的と意義・目線と定義によるアプローチ表。
【私見】ステップ①・②は同じ考えだが、③は異なる。"事業立上げ経験を積ませたい・幹部候補育成"という組織観点ならば、実際に新事業立上げに携わり、「修羅場体験」を実体験させないとほぼ意味がない。
アクセラレーションプログラムは技術購買（先端技術・デジタル技術の購買）に特化するのが良い。新規事業プログラムは、新事業に向く人材の発掘に使える手段の一つ（ただし費用対効果は良くはない。時間と費用が結構かかり、本当のイノベーション人材は手を上げないらしい）。
①事業構想・技術シーズ段階：事業プランやアイデアが出てこない。
②評価・仮説検証・PoC段階：事業プランを適切に評価・検証できない。
③事業化・グロース段階：事業プランをうまく実行・遂行できない。
【パターン１：市場や顧客課題を起点に構想する】
・市場や顧客課題を起点に構想する場合、リーンキャンパスの"顧客セグメント"と"課題"、つまり「誰の、どんな課題や困りごとを解決するのか？」が最優先で検討すること。
・解決すべき市場や社会の課題・ニーズを起点に、その課題を最も強く感じる顧客が誰か、を検討するケースか、対象とする顧客セグメントが誰かを設定した上で、その顧客の抱える課題を検討するケースもある。
・検討初期段階の事業アイデアは、誰のどういう課題に対し、どういう解決策（具体的サービス案）を提供し、それはどんな独自価値（独自の価値提案）があるか、を明確にすれば十分。（リーンキャンパスの顧客セグメント・課題・独自価値、ソリューション）
・その初期事業アイデアを軸に、顧客へのインタビューや行動観察などによる仮説検証、ブラッシュアップや、より強い課題・ニーズの発見を繰り返していく必要がある。
・このアプローチの場合、事業アイデアが、社内技術やリソース上 具現化が不可能であることが、次のフェーズ以降で判明することもあるので注意。
【私見】顧客課題や市場を起点に検討する際、社内技術やリソース制約により実現不可能となることは少ない。むしろ、事業アイデア創出段階で、自社プロダクトや業界常識を超えるソリューション案を考えることができないことや、観点の鋭い未解決課題を見いだせないことの方が、問題が大きい。
【パターン②：自社技術シーズ起点に構想する】
・自社技術シーズを起点に、事業アイデア創出する場合、社内保有技術シーズや資産がどのような優位性や独自性を有するか正確に把握し、技術や資産を用いて提供できる独自の提供価値・具体的な機能やソリューションを仮設で構築する。（リーンキャンパスの圧倒的優位性、独自価値・ソリューション）その上で、検討したソリューションで解決しうる課題やニーズがどういうもので、それは誰が抱える課題か、を探る。
・解決しうる課題・ニーズは、なかなか見つかず、多くの時間やリソースを要することが多い。探索した結果、解決し得る強い課題・ニーズが見つからな場合は、そのアイデアの事業化は断念せざるを得ない。
・強い課題・ニーズを見つけられた場合は、既存の他社ソリューションより圧倒的に優位な解決策を提供できるか、既存市場でない場合は販路やプロモーション、顧客から見て自社から買う魅力があるかなど、事業アイデアの段階で検討すべき項目は多い。
・技術シーズ起点の事業開発は、優位性のある技術やアセットを保有する企業においては、顧客が誰で抱える課題を解決できるか探索・検証を徹底するプロセスを怠りさえしなければ、十分に有効なアプローチになり得る。
【私見】技術シーズ起点の事業開発の流れに異論はない。ただ、この流れでの新規事業創出の成功率は5%もない（95％以上は失敗）のではないか。日本の研究開発投資効率は悪化の一途（悪化する企業の研究開発投資効率｜どうすれば良いか、研究開発と新規事業創出 ）とのことで、この方法をとる場合、プロジェクト的な新事業開発（単発のアドホック的対応）では難しく、R&Dと歩調を合わせる常設の新規事業部門を設置し、常時社外とのコネクションを広げる必要があると考える。
（ただし、既存販路が使える場合は上記の限りでなく、既存市場・顧客向けの新商品開発はあると思います。）
このアプローチの成功事例は富士フィルム社（独創技術に裏打ちされた、顧客共創による富士フィルムイノベーション創出 ）だが、普通の優良大手メーカーが真似をすると失敗するのは間違いない。（2兆円越え売上と1500億円前後の営業利益、長きにわたり1500億円の研究開発投資を続け、世界4社のみの写真フィルムメーカー関連技術の特殊性、2000年頃から続く事業転換と他社協業・現場に根ざした変革気質があってこそ、現状成功状態に至れていると思われる。）
【パターン③：社内に眠る事業アイデアやプランを見つけて活用する】
・社内に眠る事業アイデアやプランを見つけて活用するアプローチの場合、新規事業創出プログラムやビジネスコンテストなどアイデア公募型のプログラムが多い。
【私見】このようなプログラムは、個人的には否定派。新事業はほぼできないし、新事業開発の未経験者が事務局を担当してしまうと悲惨。組織観点ならば、実際の新事業立上げ・立上げ事業参画に勝る経験はない。残念ながら、新事業プログラム・オープンイノベーション支援会社 "だけ" が儲かる仕組みになってしまっている。
CA社は10年やり続けて新規事業は生まれず（社内事業コンテストは必ず失敗する （藤田晋氏ブログ）｜日本経済新聞 ）。
リクルート社は35年やり続け、圧倒的にヒト・モノ・カネをかけ続けるから新事業が生まれ得る。黒字化率は0.3%で 630件応募のうち黒字化に至るのは2件弱（新規事業生む組織とは？ リクルート名物制度の秘密 ）。
アクセラレーター支援会社の人も「ベンチャーとの共創は事業インパクトは期待できない」と言及（オープンイノベーションでベンチャーと組む意識 ）。
・事業プランやアイデアを適切に評価／検証できない課題の要因は、大きく3つに分かれる。①評価すべき観点や項目がわからない・検証すべき仮説を設計できない。「顧客とその顧客の課題」と「解決策の提供価値や有効性」の2分類。②適切に評価・検証するための方法がわからない。③実行するリソースや体制が社内にない。
・不確実性が高い新規事業開発では、リソースを事前調査／分析や計画に投下するより、検証を実行するプロセスに投下する方が成功確率を高める、つまり失敗の確率を下げることに繋がる。
・新規事業開発では「アイデアの質やユニークさ」より「アイデアの有用性や事業性を適切に評価／検証すること」が重要。
【要因①：評価すべき観点や項目がわからない】
・事業アイデアの骨格は、誰の・どんな問題を解決することを目指すか「顧客とその顧客の課題」と、その課題解決にどのような価値提供するプロダクト開発するか「解決策の提供価値や有効性」の観点の2分類。
・優先されるべきは「顧客と課題」の検証。
・検証の観点は、顧客と課題の広さ × 課題発生頻度 × 課題の深さ。
ー顧客と課題の広さ：顧客は誰で、同様の課題を抱える人や企業はどのくらいか。
ー課題発生頻度：どのくらいの頻度で、課題・困りごとが発生しているか。
ー課題の深さ：発生する課題はどの程度深刻か。
・この3つの観点は、全ての観点で高ければ良いという単純なものでなく、ケースバイケースで柔軟に判断する姿勢が必要。
・検証は、顧客と課題の質に対する「影響度が高くて不確かなもの」から優先的に検証を進める必要がある。
・想定する顧客セグメントへのインタビューや行動観察などを通じて、よりリアルに、より正確に顧客の課題を理解することで、顧客と課題の解像度を高めていく。
・「顧客とその顧客の課題」の質を確認・明確化した後に、事業プランの「解決策の提供価値や有効性」の検証にすすむ。
【私見】顧客の課題は、上記に加え、その課題の背景や業界常識と照らして「なぜそれは現在も未解決のままであるか」という理由と、その課題向けの既存他社プロダクトも捉えたい。
よくある失敗は「顧客の課題」ではなく、「自社の課題・業界の課題」を洗い出してしまうこと。全く目線が異なるため、注意したい。
【要因②：適切に評価・検証する方法がわからない】
・「顧客と課題」の評価・検証は、定量調査・定性調査で。
・「解決策の機能やサービス案」検証は、プロトタイプ・試作品や、解決策のコンセプトが伝わるようなシートを活用し、実際に想定顧客に提示・提案することで、検証を進めるのが有効。
・事業ターゲットにアポを取りテストセールスしたり、クラウドファンディングでテストマーケティングしたりも。
【要因③：実行するリソースや体制が社内にない】
・アイデア評価／検証のために、検証すべき仮説を選定し、その内容に応じた適切な検証方法やアプローチを選択できたとしても、肝心の検証活動そのものを行うリソースや体制がなければ進めることはできない。しかし、新規事業開発の現場では、この問題が頻繁に発生する。
・サラリーマンの大半は既存事業に関する仕事経験しかなく、既存事業のクセで調査・企画段階に多くのリソースを偏在させてしまう。
・そうではなく、不確実性が高い新規事業開発では、調査・企画段階にリソース投下するのでなく、検証を実行するプロセスにリソースを偏在させなければならない。
・アイデア創出段階の調査・企画は、なるべく少数の体制で時間やコストをかけ過ぎずに「顧客と課題の発見」と「解決策＝サービスや機能の案」の仮説を素早く構築し、その上で、アイデアの評価・検証を行うために十分なリソースとノウハウを有した体制を確保する必要がある。
【私見】アイデア創出の調査・企画（つまり机上の空論）以上に、アイデアの評価・検証（実ユーザーヒアリングや観察など）が重要であることは、同意見。ただし、"アイデアの評価・検証" に重心を置くのは異論あり。
ほぼ同等のリソース・期間をかける方が良く、調査・企画を担当した体制が、そのまま評価・検証フェーズも行うのが良いと、個人的には思う。特に顧客・課題発掘には、力を入れるべき。それを経て、例えば、"アイデア創出の調査・企画" を10〜20案作り、経営トップ・新事業部トップ・現場の会議体にて、"アイデアの評価・検証" に進めるものを 2〜4案まで絞る。
絞る基準は、企業理念や会社長期戦略との親和性、経営トップの好みや興味関心領域、既存事業から見た意味合い、期待されうる事業規模インパクト、新事業担当者の思い入れなど。
絞った事業アイデア案を、評価・検証し、実際の事業開発に進めるか・事業化断念するか判断するのが良いのではないか。
事業アイデア評価は、「顧客と課題」を重視するのが良い。実際の事業化作業に進まない限り、どういうソリューション案が顧客に受け入れられるか、正直なところわからないし、情報や気づきが得られることもない。ソリューション案は何度も変わりうる。
参考：ピボットピラミッドの下層の方がより重要となる。
参考：ピボットピラミッドは、上段での変更（解決策内容など）は、基本的には下層への影響はありません。逆に、下層での変更は上段の全ての決定に影響を与えます。下層が崩れるとこうなる ↓
・新規事業開発というと、事業アイデアのユニークさに気を取られがちですが、新規事業開発の現場にて最も頻出する課題で、かつ取り組む企業が頭を抱えるのが、実行＝エグゼキューションに関する課題。
・実行・具現化できない戦略やアイデアは何の価値も生まず、実行能力が高い企業ほど様々な戦略やアイデアを採用でき、柔軟に方向性の転換（ピボット）もでき、その結果として、不確実性の高い新規事業開発における成功確率が高まる。
・事業プランやアイデアを適切に評価／検証できない課題の要因は、大きく3つに分かれる。①事業プランを実行する指針となるKPIが適切に設計・設定されない。②KPIを正しく計測・可視化して関係者が把握できる状態になっていない。③KPI改善・向上のための仮説・施策の検討や実行ノウハウやリソースがない。
・新規事業開発は、どれだけ事前に検証活動を重ねても、いざ事業化に向け実行するフェーズに入ると、必ず想定しない結果や反応に次々と遭遇することになる。それに対応する仮説検証や改善アプローチ活動は延々と続いてく。
【要因①：KPIが適切に設計・設定されない】
・新規事業開発の目的やゴールを定義し、その達成に向けたプロセスを測るKPI候補を因数分解して網羅する。
・目的・ゴール（定性的目標）、KGI（定量的目標）、KPI（因数分解した指標）を整理することで、なぜ取り組み、何を実現・達成し、どうやってか、というストーリーが生まれ、プロジェクト全体で共通認識を持って推進しやすくなる。
・網羅的なKPI候補の中から、事業の成否に直結する重要指標に絞りKPIとして設定する。新規事業開発では、基本的に少ない予算や体制で進めるため、全ての指標を向上させようとするのは困難かつ非効率。どのKPIを重要KPIと設定し、そこにリソース集中させるかは重要な意思決定。（何を重視するか決めるのは、何を重視・実施実施しないか決めることと同意）
・主要KPIは新規事業により異なるが、汎用的には、新規顧客獲得（顧客の受容性・欲しいと思われるか）、獲得顧客の定着（継続利用してくれるか）、顧客の拡大と収益化（拡大して収益が出るか）の3つの観点は必ず必要になる。
※要因②、③は、新規事業開発に限らない、一般的なマーケティング内容だったため割愛。
【私見】新規事業の具現化は、私は販売開始前までの「サービスや製品と周辺業務などの具現化」と、販売開始後の「マーケPRと事業運営、プロダクト改良」の2つに分けて捉えている。この記事には、前者についての言及はない。
前者は、ウェブサイトを作るだけなら単純だが、新規事業の内容によって、かなり多岐に渡る。外部パートナーとの提携交渉や調達先の選定、提供サービス内容の定義と修正、製品仕様検討と業務やルール整備、プライシングや原価計算、販売方法や経路、認知獲得のための作戦検討など。
社内も、事業成長を見越した、関連しそうな部門との緩やかな連携と調整が多く必要。新規事業は、最初は新規事業部での独立採算としても、どういう状態になったら・どういうタイミングで既存事業部に引き渡すかの調整も、新プロダクトの販売開始前にある程度行っておきたい。
販売するプロダクトも、最初から100点満点を目指すのは非現実的。いくら時間があっても足りず、実際に販売して顧客の利用・フィードバックがないと、分からない部分も多いのが現実である。
このフェーズは、会社として事業開発の投資決定がなされた後であり、体制がある程度増強しているのが一般的。新規事業の初期から担当する数名と、この段階で合流するメンバーの間の認識のズレが発生しやすいため、新事業プロジェクト責任者は、プロジェクトメンバーとのコミュニケーションに時間を使うことになる時期でもある。
販売開始後は、マーケ／PR・営業観点は、記事内容に異論はない。加えて、販売後に実際に顧客に購入され・使用される状態になり、現実の様々な情報が初めて得られうる状態になる。"売る" だけに集中せず、"顧客の声の収集・プロダクトの改良"を担当する人も設置し、新プロダクトがブラッシュアップされ続ける状態を作りたいところ。
https://bizzine.jp/article/corner/152
・コンサルティングファームに、新規事業開発支援はできない。
・コンサルファームの支援は、外部の立場や視点から「戦略立案」などの特定の機能を提供するに留まる。しかし不確実性の高い新規事業開発は、事業戦略や企画立案だけでなく、事業性や仮説検証のためのテストマーケティング・セールス、プロダクト・サービス開発・改修など、泥臭い実行を高いレベルで行えるかどうかが成否を分ける。
・更にそれを外部の視点だけでなく、経営者や事業責任者としての当事者意識を持って強力にチームをマネジメントしながら事業を推進していく必要がある。そのため、外部からの部分的なコンサルティングや支援では、できることは限らる。
・コンサルタントや支援会社の多くは「新規事業開発の責任者やリーダー実務経験に乏しく、事業や人を実際に動かす難しさを知らない」ことが多いのが実情。
・企画を実行するには、メンバーに説明して共感を得ることや他社との連携など、現場にしか見えない苦労もたくさん存在する。それらに寄り添えず、地図を描くだけの第三者では、新規事業を成功に導けない。
・これまで「コンサルタント」と「事業責任者」の双方を経験し、その視点を取り入れ、再現性の高い「新規事業開発と支援の在り方」を模索してきた。
・事業開発の手法や理論がいくら進化しても、事業の成否はそれを担う人材やチームの力に依存している部分が大きい。
・新規事業やイノベーション創出に適した志向や資質を持った、イノベーター人材のポテンシャルを最大限引き出し、発揮しやすい環境や関係性を構築することが必要不可欠。
・大企業の従業員の中で、新規事業やイノベーション創出に適した志向性や資質を兼ね備え、かつ既に何かしらの挑戦や行動を起こしている「イノベーター人材」は2〜2.5%。志向性や資質を備えながらも、これまで行動を起こしていないが、条件や環境が整えば行動につながる可能性が高い「イノベーター候補人材」は5〜7%存在する。
・そうではない90%以上の人材に対し、いきなり「新規事業のアイデアを出せ」「新規事業を立上げろ」といっても、極めて難しいと言わざるを得ない。社内外の数少ない10%未満のイノベーター人材/イノベーター候補人材を適切にマネジメントすることが、新規事業開発やオープンイノベーションを推進する鍵になる。
【私見】コンサルファームに新規事業開発支援ができないは、同意。企画立案のみならず仮説検証や実行が重要で、コンサルが得意とする市場分析からの新事業企画は大抵うまくいかない（起業界隈では、"コンサルっぽい事業プラン"とは、ダメな案を揶揄する言い方）。
コンサル会社には、当事者として新事業開発の経験者がほぼおらず、コンサル会社の典型的な思考回路（ロジカル思考、MBA的経営セオリー、MECEなど分析思考）は、新事業開発で必要とされる発想の真逆。
新規事業に向く志向性の人材は合計10％未満くらいというのは、個人的な肌感覚でもその通りで、その社内人材を発掘し、新規事業を担当させる方が良い。この10％未満の人は、いわゆる"優秀"・"エース"と社内評価される人材ではなく、傍流事業部にいて、独創的な視点を持ち、社内評価よりも新事業創出したいと思う人（社内では、面倒者扱いされ、左遷されたと思われているような人材）。
補足：新規事業 向いている人の見分け方｜大企業の社内新規事業 担当者の選び方
■■■「イノベーションのジレンマ」の大誤解（ゼロワンブースター）
■既存企業から新規事業が生まれない理由・「イノベーション＝技術革新」という誤認識
・多くの成熟企業は、バブル崩壊後に本業集中・効率化に注力した結果、イノベーションのジレンマで指摘される課題を"教科書通り"に抱え、新規事業創出・イノベーションを起こせない状態になってしまった。
・「イノベーション」の本質的な意味合いは「市場のルールを変えてしまうもの」である。文化の変化、常識の変化、市場のルール変化など。技術革新がそれを引き起こすこともある。
【私見】詳しくは書籍要約：【要約】イノベーションのジレンマ
・成熟企業の新規事業開発の場で、典型的に発生するのが、ほとんどの新事業アイデアは、"新事業開発"ではなく、"新商品・サービス開発"の域を超えない、という問題。無意識にそうなっていく。
・もっと言えば、"業務改善プラン"であったり、"要素技術の説明" な場合も多いのが現実。（"要素技術の説明"をビジネスプランと思ってしまう誤解は、R&D部門に多い。）
・成熟企業が、新規事業や革新的イノベーションを生もうとすることを「社内だけ」で実施することは、本当に難易度が高いと認識する必要がある。
・成熟企業の社員は、会社の資源を最適化するよう課題を与えられ、“答えを探す活動”が習慣化しており、自ら社会課題を発見することには慣れていない。
・多くの社員は、ここ30年ずっと不況下におり、既存事業のコスト抑制習慣が染み込んでおり、リスクをとって投資する経験も習慣もない。他社資源を使うような投資は、「抵抗を感じる」というより、やったことがないので「分からない」という感覚。
・起業では当たり前なのがが、事業を起こす時には、自分が個人として「いったい何を成し遂げたいのか」、自分が個人として「どんな社会を作りたいのか」という、強い信念が必要。そこに覚悟や執念が生まれる。
・社内の新規事業開発では、社内から抵抗され、評価されにくいこともあり、個人の信念や執念がなければ続けられない。新規事業の担当になっても「リスクやこれから待ち構えている激務、組織からの期待という重荷を背負ってまで達成したい覚悟や信念がない」ことに気づいていく人もいる。
【私見】既存業務のエース級人材・優秀と評される賢い人材は、新事業開発に向かない。失敗すること・低評価になることを恐れ、同僚や先輩から冷ややかな目で見られることに耐えられない場合がほとんどだから。
傍流事業部にいて、独創的な視点を持ち、社内評価をあまり気にせず、新事業創出したい動機が強い人が向く（Apple社のThink Differentキャンペーンを体現する人がいればベスト）。
新事業の信念や覚悟を、最初から持つサラリーマンは滅多にいない、というかほぼいない。多くの場合、顧客の課題などの理解を通じて、新事業検討の過程にて、なんとかしなければという気概を持つに至る。
補足：新規事業 向いている人の見分け方｜大企業の社内新規事業 担当者の選び方
・新規事業開発に取り組む際、「新規事業開発以前の問題」にぶつかることが大半。「市場」や「顧客」の話ではなく「社内の事情」。
【典型的な組織問題】
１既存事業部が抵抗する
→事業部が受け入れられる、下請け的なスモールビジネスになってしまう。
２役員、経営企画部門、財務部門から合理的で確実な成功シナリオが求められる
→チャレンジングな事業は、承認されない。
３高コスト構造にフィットする、大きな市場・ビジネスばかりに目がいく
→初めから大きいと見込めるマーケットなどないため、参入できない。
４バブル崩壊後、コスト効率を追求し、社内アセットしか使っていない
→外部資源を活用できず、新規性のあるビジネス案は出てこない。
５社内コンセンサスを得て、承認プロセスをどう進めるかが一番の関心事
→資料収集や作成に時間を取られ、他社事例を非常に気にする。
・多くの企業の新規事業の担当者や経営陣は「イノベーションのジレンマ」を精読し、頭では理解をするが、それでも、イノベーションのジレンマにあるパターンに見事にはまり、変化できないのが深刻な問題。
・詳しくは書籍要約：【要約】イノベーションのジレンマ
【新規事業未経験者が、新規事業の判断をせざるを得ない状態】
・「新規事業やベンチャー企業の目利き力を社内で持ちたい」という要求を、多くの大手企業の事業開発担当者から求められる。
・バブル崩壊後の30年、多くの成熟企業は、本業に集中し、不採算事業を切り捨て、効率化優先で業績を保ってきた。そのため、現在の部課長クラスは、ほとんど新規事業を経験する機会に恵まれていない。
・新規事業を未経験のため、当然に新規事業に対する目利きはできず、稀に社内にいるイノベーター人材が提案する新規事業提案を「評価できず」に不承認にすることに。正確には「評価できない」のでなく、「ダメなプランだと評価」してしまうか、イノベーションは離れた領域と頭でだけ理解した人が、自社に何の強みも無い飛び地領域を選んだりしてしまうことが頻発する。
【新規事業案は花形部署と粗探し勢力が潰す】
花形部署や粗探し勢力によるよくある反応。
・そんなこと、とっくに社内で検討している
→検討しているが、実行していない。
・そんな小さなマーケットを狙ってどうするの
→はじめから大きな市場はもうない。
・そんな技術は大したことない、社内技術はもっと先を行っている
→市場が求めていないレベルまで先に行っている。
→技術があるだけで、プロダクトにできていない。
・品質管理はどうするの？そのレベルの製品を出していいのか
→完璧なプロダクトになるまで上市を待って、市場の旬は過ぎている。
・新規事業開発は、既存事業部の価値基準やプロセスと隔離して実施する必要があるが、多くの企業ではそれがなされていない。
・既存事業部の下に配置したり、経営企画部にて事業企画から事業の実現可能性の調査・検討までされ、関連事業部に引き渡され、多くの場合はその新規事業案は事業部に潰される。
【新規事業は社内の評論家の格好の餌食になってしまう】
・新規事業は不確実で成功確率は圧倒的に低く、社内の評論家から“格好の餌食”となってしまう。経営企画部門や財務部門は経済合理性ないものを牽制する役割でもあり止むを得ないところもあるが、その役割でない社内の人たちも「評論家」と化して、新規事業の粗探しをしてしまう。
・多くの社内新規事業は、市場や顧客に向けた活動ではなく、社内の役員や財務部門を説得するプロセスにすり替わってしまう。問題は、それがおかしいことだと認識できないこと。
・社内で新規事業開発経験が少ない場合、社内の評価の方が、市場での評価よりもずっと大事になり、それゆえ新規事業開発の失敗率がなお高まる。
・奇跡的に社内起業家人材が現れても、既存事業部の抵抗、社内からの評論プレッシャーなどにより、やっているのがバカバカしくなり、辞めてしまうケースが多い。
・よく人事部が社員の事業開発教育をするが、社員に加え、価値基準やプロセスを含めた組織も一緒に変わる必要がある。ただし、組織を変えるのは本当に時間がかかり、難しい取り組み。
【私見】このような状態になるがゆえに、優秀なエース級・社内評価を気にする優秀人材は、新規事業の担当に向かない。こういうことを気にしない、傍流事業部にいて、独創的な視点を持ち、社内評価をあまり気にせず、新事業創出したい動機が強い人が向く。
【成功した経営者の、破壊的イノベーションへの断固たる対応】
①破壊的技術を開発し、新しい"クリエーション"を商品化するプロジェクトを、それを必要とする新しい顧客を持つ組織に任せた。経営者が、破壊的技術を「適切な」新しい顧客に結びつける。
②破壊的技術・新しい"クリエーション"に関するプロジェクトを、市場規模に合わせ、小さな機会や小さな勝利にも前向きになれる、小さな組織に任せた。
③破壊的技術の市場を探る過程で、失敗を早い段階にわずかな犠牲でとどめるような計画を立てた。市場は、試行錯誤の繰り返しの中で形成されていくものであると、知っていた。
④破壊的技術に取り組むため、社内主流組織の資源の一部は利用するが、主流組織のプロセスや価値基準は利用しないように注意した。組織内に、破壊的技術に適した価値基準やコスト構造を持つ違ったやり方を作り出した。
⑤破壊的技術を商品化する際は、既存市場の既存の延長線上の"改善"として売り出すのではなく、新しい"クリエーション"の特徴が評価される、新しい市場を見るけるか、新たに開拓した。
・ イノベーションの解が分かっても、直視しようとしない、典型的な3パターンの振舞いがある。
・１経営者は、イノベーション創出の方向性を受け入れようとしない人は多い。社内の価値基準や意思決定プロセスを優先しがちで、その方が評価される（株主などから褒められる）から。
参考：イノベーション創出は、経営者が"失敗・継続性"を認める価値観・哲学を持ち、それを実行に移す"勇気"を経営者が持っていることが必須
・２経営企画部は、リスク管理機能と、リスクをとる新規事業開発機能が並存する矛盾になりやすい。各事業部に、説明合理性を求める部署であり、根拠のない新規事業に自ら取り組みづらい。経営方針や中経取りまとめ部署でもあり、それに忠実になる必要があり、短期利益を生まない新規事業と相反する。
・３人材開発部門は、ビジネスプラン策定教育など研修しても新事業は作れないことはわかっているが、変化したくない、人事部門が社内人材でできないと言いたくない、などの理由から従来の事業開発系のHow-to研修を見直したくない。
・大手企業のサラリーマンは、主軸事業の価値観で物事を捉えるのが普通。「破壊型・逸脱型の新規事業で2−3年で20億の売上目標を100％達成」という目標が「大企業的な考え方」では設定されがち。これは、実際にするスタートアップ起業家の視点で見ると、そんなことができる人は“オリンピック選手並”。
・大手企業の中で既存事業の考え方が染みついた人材が、ゼロイチ型の新規事業に取り組む際であっても、無意識のうちに、既存事業と同じ価値観で新規事業を考えてしまうのは、間違っているのだが、当然そうなってしまうとも言える。
・社内に新規事業向きな素質を持つ人材はいるだろうが、発掘するのが難しい。また、鍛えられていない（未経験）が、大企業の既存事業ではゼロイチ能力は鍛えられない。
・素養ある人材も、新規事業を行う上で必要な多くの要素を持っていない。自己定義能力は「自分で決める」能力のことだが、社長以外は必ず誰かが決めてくれるので、この能力が極めて乏しい。全方位に留意し事業経営する能力も、社長以外求められない。必要な能力は、座学や研修では身につかず、実践という名の OJTでしか身につかない。
【私見】新規事業に向くのは、素養あり、経験したことある人。新規事業やイノベーター素養あるのは、組織内の10%未満の人。新規事業も、他の全ての業務などと同じく、やるほど上手くなる。新規事業経験者に、新規事業を担当させるのが良い。
補足：新規事業 向いている人の見分け方・担当者の選び方
１新規事業担当者は、社内で必ずしも評価されていない
・新規事業担当は、社内で異端児扱いされる人が向く。
・新規事業の成功率は5%で、ほとんどが失敗する。社内でエース人材と評される優秀な社員ほど、自身の評価に対するリスクを取ってまで新規事業をやりたいと思わないのが、優秀で賢い人材の発想。
２「社外との接点」を活用して社外資源を調達する
・筋のいい新規事業担当者は、社外にもネットワークを広げ、社外の資源も使える視点を持ち、ビジネスプランの幅も広がる。
・しかしほとんどの場合、社外の資源を活用する新事業企画は検討されない。社内資源をどう活用するかという視点になり、自社リソースでできる、プロダクトアウトな新事業プランになりがち。
３社内評価より、自分の心の声に従っている
・イノベーション創造は組織ルールを逸脱する傾向にあり、社内しがらみの中で推進するには、圧倒的な推進力が必要となる。それには担当社員個人の思いが必要。
・過度に本業との兼ね合いを意識すると画期的な新規事業プランにならず、既存事業の改善プランのような程度の低いものになりがち。特に会社に忠誠心が高い社員は、正義感もって既存事業の改善業務に向かいがち。
・社内で評価され出世したいモチベーションの社員は、既存事業と競合するプランを避ける傾向で、失敗のリスクあるプランは難しくなる。
・自分の心の声に忠実な社員ほど、新規事業の成功に近づいていく。
４支援してくれる一部の役員がおり、その役員に力がある
・上手く進む社内新規事業には、経営陣に応援者がいる傾向にある。会長や社長であれば理想だが、少なくとも取締役の誰かの応援は得ておきたい。
・新規事業担当者は、社内の応援者を集める活動が必要になる。社内のキーマンを味方につける力は、新規事業担当者には必要なスキルとなる。
・社内ハードルを突破する秘訣は、実は同じ思いを持つ経営層の共感者。
５事業アイデアより新規事業を担当する ”個” 人が重要
・強い自発的動機を持ち、自ら行動できる「個」がいることが何より大切。
・その新事業の企画実行者が、その動機を思う存分、実行できるような環境を用意したい。
・失敗に関しても寛容に、本気で取り組んだ失敗を評価することが大事。
・実務を進める秘訣は、部課長級の共感者、社内の既存部門の有志の共感者。既存部門の共感者が、既存部門との摩擦の潤滑油となり、必要なときに既存事業との連携をとるキーとなる。
６社内の価値基準や意思決定プロセスから隔離され、専任で活動できる
・できるだけ社内のしがらみや抵抗を受けない環境を作る必要がある。
・意思決定権限を整備しておきたい。（決裁の殆どを社長、新事業部長、担当者の3人で決めれるのが好ましい）
・活動するオフィスを社外に置くのも一つの方法。
７事業実行者に事業のオーナーシップを持たせる
・新事業の企画実行者に、精神的に事業オーナーシップを持たせるのは当然で、可能ならばストックオプション等による株式配分なども理想的。
・そのような特別扱いをしても、お釣りがくるぐらいに起業家人材は稀有で貴重。
８制度の柔軟性を持つ
・新規事業は合理的な制度から生まれず、制度からはみ出したところで非合理的に生まれる。
・人事制度や権限制度はできる限り柔軟で可変であるべき。
・上記１〜８は、社内の新規事業開発で、理想的な組織環境の状態（現実には、ここまで理想にならない場合がほとんど）。ここまでやっても、これは全て社内事情のことであり、新規事業の成功率はそもそも低く、必然的に多くのトライ＆エラーが必要となる。
・バブル後、特に2000年代に、本業集中＆効率化（各種効率化・不採算事業リストラ）に注力した成熟企業が多く、不確実性の高い投資を控え、オペレーション人材を評価し、2000年代・2010年代に過去最高益を出した会社も多い。
・ただそれは、戦後〜バブル期に会社が貯めてきた脂肪を削ぎ落としたにすぎず、不確実なものに挑戦する筋肉質の体にすることを怠ってきた成熟企業が多い。
・確かに脂肪を削ぎ落としたが、新規事業やイノベーション創出のための筋トレをしていないため、厳しい市場環境では戦えない「虚弱体質」になってしまっている。
・ほとんどの社員が過度に失敗を回避する思考回路になり、適切にオペレーションすることのみ美徳とされ、新しいイノベーションを生むための試行錯誤や失敗が全くできなくなっているのが、多くの日本の成熟企業の現実。
https://bizzine.jp/article/corner/96
■■■顧客開発とInnovation Pipeline（スティーブブランク）
・新規事業のやり方にて、過去とパラダイムが変わった3つの観点がある。
１新たな企業戦略の考え方
２社内でイノベーション起こす方法
３プロダクト開発で失敗を減らす方法
【１新たな企業戦略の考え方】
・業界大手企業はイノベーターではなく、新しい外部からの参入企業がよりイノベーションが速い。そして大手リーダー企業は、長期的には存在が危うい。これは日米の大企業が愚かだからではなく、イノベーションを起こすプロセスがないから。
・かつてはコスト低減に注力したが、これからはイノベーションが大切。
・消えゆく市場のシェアをとるのではなく、市場を創ることが求められる。
・競争相手に勝つことに注力でなく、イノベーション創造に力を入れるべき。
・30年も40年も続く父親の代からの市場など期待できず、市場は激変を繰り返すと認識すべき。
・かつて顧客はベストな機能を買うと信じられ、他社より多く機能を盛り込もうと努めたが、今の顧客はそんなことは気にせず、顧客の問題を解決することが求められる。
【２社内でイノベーション起こす方法】
・企業は必要とするのは長期的なイノベーション戦略である。
・CEOは効率一辺倒や実行偏重から、イノベーション重視へ変わらなければならない。
・社内の経営資源は限られ、機会を捉えたアジャイル＝俊敏な資源配分が必要。
・イノベーション創出に合った企業文化と報酬制度体系にしなければならない。
・破壊的イノベーションは、大手企業にはオモチャのように見えてしまうもの。既存事業が強い大手リーダー企業は、イノベーションを過小評価しがちである。
【３プロダクト開発で失敗を減らす方法】
・大手企業は、かつてはベンチャーを既存の事業の小さなものとみなしてきたが、この2つは全く違うもの。ベンチャーは“探索”し、大企業は"既存事業の実行”が主である。
・既存事業は分かっていることが多く、既存のプロセスを日々繰り返す。一方、スタートアップは分からないことだらけ、ビッグアイデアはなおさら分からない。
・いくつもの未知のことを解決し、正しい答えを探していく。そしてプロダクトと市場が合うか検証する。探索により軌道修正が必要だとわかれば、ピボット（事業転換）することになる。
・スタートアップは新たな事業創造を狙う探索が主題であり、すでに分かっている既存事業の実行が主の大企業のやり方をあてはめてはいけない。
・数値管理は、既存事業は従来型の会計数値を見ればよいが、スタートアップは、形式的な会計数値ではなく、顧客単価や顧客獲得コスト、バーンレートなど、探索の状況を把握するための指標を見るべき。
・セールス/マーケティングも、スタートアップは不確実であり経験が役に立つかわからない。どんな顧客か、どういうマーケティングすればいいかも分からず、過去のやり方や人脈が通用しない。
・開発は、大企業は既存市場の要求やスペック、機能が分かっているからウォーターフォールで開発できる。しかしスタートアップでは、推測が多く、仕様は不明瞭でまだ固まらず、アジャイル開発をせざるを得ない。学習しながら、MVP（実用最小限の製品）から徐々に開発していく。
・計画は、大企業は正式書類としてビジネスプランが作成される。過去の実績をベースに、過去の延長線上の計画をまとめる。業務プランを数値計画に落としたもので、実行するための計画だ。しかしスタートアップでは、”紙よりも学習が先”である。何を知らないか明らかにして探索し、ビジネスモデルを作っていく。従来型のビジネスプランが事業創造には合わない。
【大手企業での新事業開発の基本の心得】
・大手企業内での新事業開発でも、成功確率を上げるには、スタートアップに適した方法論で取り組まねばならない。
・スタートアップや新事業開発は、既存事業や大企業の小型版ではない。従来の見方を超えて、新たな捉え方をするべし。
・既存事業は、既に分かっていることを実行する。一方、新事業はまだ分からないビジネスモデルを探索する。実行と探索を取り違えると、新事業は必ず失敗する。
・新事業とは何か。それは、再現できるスケーラブルなビジネスモデルを探索するよう設計された、一時的な組織であると言える。大企業の新事業は、新しいプロダクトを開発するこじんまりしたチームと思われてきたが、そうではない。
・プロダクトではなく、“ビジネスモデル”が失敗の原因になる。スタートアップとは、プロダクト開発でなく、ビジネスモデルを探索するための組織である。
・新事業の組織がプロダクト開発に終始してしまうことあるが、そうではなく、事業全体、つまり再現性あるスケールアップする可能性あるビジネスモデルを創造することが求められる。
【私見】異論が何一つないほど、同じ意見である。
・事業創造の方法論は、１ビジネスモデル、２顧客開発モデル、３アジャイル開発 の3つからなる。
【１ビジネスモデル】
・ビジネスモデルは、どうやってどんな価値を創造して顧客に届けるかを示すもの。
・スタートアップが悩まねばならないのは、プロダクトだけでなく、顧客、価値、マネー、パートナー、リソース、お金の使い方など9つの要素からなるビジネスモデル。
・ビジネスモデル・キャンバスはシンプルで非常に有用。顧客セグメント、顧客にもたらす価値、チャンネル（顧客との接点）、顧客との関係、リソース（人,モノ,金,知的資産）、主な活動、パートナー、売上、コストの9つの要素。
・ピボット（事業転換）とは、顧客や技術などビジネスモデル・キャンバスの要素の、1つか2つを大きく変えること。例えば、売上モデルをフリーミアムからサブスクリプションに変えることや、市場や事業環境などとマッチするか実験を重ね、ピボットをしてビジネスモデルを改良していく。
・仮説（hypothesis）という言葉はもっともらしいが、実際は推測（guess）のこと。推測をビジネスモデル・キャンバスに落とし込み、これを検証を通じて確かめて、段階的に事実に変えていく。このプロセスをどう進めるかが大切。
・スタートアップでは分からないことが次々と現れる。新事業の現場では、思い込みや直観がよく見受けられるが、それらはただの推測であり、ちゃんと検証しなければダメだということ。顧客と接触して、推測をテストしていくことが非常に重要。
【２顧客開発モデル】
・顧客開発モデルは、仮説（推測）の記述 → 仮説の検証と洗練 → 製品コンセプトの検証と洗練 → 確認 のサイクルを回していくこと。
・大企業の新規事業やベンチャーは、顧客/ユーザーのことを意外なほど分かっていないことが多い。良かれと思って開発したものが的外れという、同じ過ちが繰り返されている。顧客開発モデルは、この過ちを避けることを可能にする。
・顧客開発モデルの実践には、まず仮説（推測）をきちんと書き出すこと。
・次に、自分は分かっていると勘違いせず、白紙の気持ちで顧客と接触すること。顧客を知るには、対話だけでなく製品使用シーンの観察など工夫もしたい。
・顧客の声やリアクション、データなどから意味を読み取り、知恵とイマジネーションを使ってインサイトを引き出したい。
【３アジャイル開発】
・ビジネスモデル作成したら、顧客開発というテストプロセスで検証し、アジャイル開発で段階的にプロダクトを作りあげる。ビジネスモデルを改善しながら、プロダクト開発するアプローチだ。
・スタートアップでは推測が多く、仕様は固まらない。プロダクトをインタラクティブに開発していく。仕様は未定であり、探索しながら仮説の検証を繰り返し、フィードバックから学びながら段々と開発を進める。学習しながらMVP（実用最小限の製品）から徐々に開発していく。必要ならばピボットすることもある。
・新事業では、従来型から脱皮してリーン型を実践すべし。
・従来型はビジネスプランの実行が主だが、リーン型は仮説検証を進めてビジネスモデルを探索する。
・従来型はプロダクト開発が主だが、リーン型は顧客開発に注力し、会社の外に出て仮説をテストする。
・製品開発マネジメントは、従来型は必要な仕様が分かっていて何をやるか確定しているが、リーン型は顧客開発により顧客ニーズの理解につれ段階的に開発するアジャイル方式をとる。
・従来型は当初から営業担当VPなど経験あるシニア人材が担当するが、リーン型では顧客開発をやるチームが仮説を検証してビジネスモデルを作ってから、実行に移るときに必要な人材をアサインする。
・数値管理は、従来型はBS、PLなどの会計指標で管理するが、リーン型は顧客獲得ほかビジネスモデルを検証し改善するための指標に注目する。
・従来型は売上が良くなければ営業担当VPを替えて、、失敗から失敗に堂々巡りするようなものだが、リーン型では小刻みな失敗からすばやく修正する。
・スピードは、従来型はデータが揃ってから意思決定するが、リーン型では意思決定するに足るデータがあれば待たずに前進する。
【私見】異論が何一つないほど、同じ意見である。
■ 新事業には「アントレプレナー」と「イノベーター」の組合せが重要
・大企業のイノベーション事例の多くは、個人が地下室のような人目につかない場所に集まって仲間意識を持ち、何かを考え出し、それを会社として上市するため、関係各所と戦いながら行なっている。
・そのイノベーションを生み出した人々による成功は1回限りのことが多く、彼らは成功後でも非常にフラストレーションを抱えている事例が多い。つまり、既存の仕組みの中でも新発想を得たという“ヒーローの逸話”は、既存企業内に存在しうるクリエイティブ人材を生かす、正式な方法はどこにもないということを意味する。
・こうなる理由は、エグゼキューション（Execution、既存の事業を遂行すること）とイノベーションという2種類の仕事を、企業が混同しているから。
・エグゼキューションは、既存事業で成功するためには非常に重要。大手企業は既存ビジネスモデル遂行するに適した形になっており、書類仕事や手続き、顧客やチャネル、価格設定や競合を知っている。実行のための計画や予算、KPIやマニュアル、財務や人事など、業務を効率的に進めるあれこれがきちんと整っている。これらは全てエグゼキューションのためにある。
・しかしそれは全て、体系的に手順が整った継続的な仕事に役立つものであり、イノベーションには役立たない。
・イノベーションは全く違う発想が必要になる。大手企業も、イノベーションを生み出すプロセスを持つ必要がある。
・新事業には「アントレプレナー」と「イノベーター」の組合せが重要。アントレプレナーとイノベーターの組合せによってイノベーションは起こる。
・「イノベーター」は、研究所・研究開発部門などで、新しいテクノロジーや機械学習コードを発明する人。セールス部門で、違う地域に行けば新しいことが起こせそうと考えるような、新しいものを生み出すタイプの人もイノベーターである。
・科学者やテクノロジストは、良いテクノロジーさえあればいいと思っており、イノベーターだけでは新しい製品・サービスを生み出せない。イノベーターはアントレプレナーとセットで活動する必要がある。
・「アントレプレナー」は、様々なルールを破るが、なぜか他の社員や会社に愛され、様々な人間関係の構築がうまく、話すべき人を心得てその人たちを説得し、プロジェクト進行するよう推進する力を持っているような人。
・エグゼキューションとイノベーション、イノベーターとアントレプレナーをきちんと把握した上で、企業はイノベーションに向かう必要がある。
■大手企業のイノベーション創出は単発ひらめきでなくInnovation Pipelineを
・大企業は、会社が潰れたり、市場シェアが落ちたり、ＣＥＯの解雇があったりするまでは、従業員は過去と同じことをやり続けるものである。良くない未来が見えているときでさえ、同じことを継続する。
・だから、大企業に根本的な変化をもたらすのに必要なのは、新たなテクノロジーではなく、新たな組織文化や新たな経営層である。
・新事業創出は、顧客開発とリーンな新事業推進をすべし。スタートアップは創業＝単一の新事業のためこれで良い。しかし大手企業となると、単発の新事業でなく、継続的で緊迫感のある、市場変化に対してスピーディーな新事業創出の一貫した活動群が必要。
・大手企業がイノベーション創出するには、イノベーションの源の探索から、その情報の整理、課題を見出し、優先順位をつけ、顧客テストを実施して、研ぎ澄まして統合し、チームを作り、製品を作りどう顧客に届けるかまで、イノベーション創出のための全てに渡るプロセス（Innovation Pipeline）が必要。
・最初に行うのは、イノベーションの源を探すこと。イノベーションの源流は様々な場所にあり、R＆Dや大学の研究など、企業内外を問わず様々な活動が源になりうる。セールス部隊からアイデアがくるかもしれない。イノベーションの源を集め、課題を理解して優先順位をつける。
１技術や人材、新しい知的財産や顧客課題等、イノベーションのタネ探しから始まる。
２タネの中でどれが企業にとって重要かを優先順位をつける。
３その際、一緒に働くチームを作る。正式プロジェクトを作り、業務時間のいくらかを費やして良いと認め、数人を雇い入れるだけの少しのお金・リソース・メンターシップを与え、プロダクトマーケットフィットを目指す。
・イノベーションは思いつきで行なうものではない。イノベーション創出には、体系化されたプロセスを使い、データを活用し、検証を繰り返す。
・市場の変化は企業を待ってくれない。少なくともスタートアップの持つスピード感で進めることが、大企業に求められる。
・このプロセス構築は、エグゼキューション部門に関する組織の反発が出る。組織文化やプロセスを考え直す必要が出る。
・企業の経営層が、エグゼキューション（既存事業）とイノベーション（新事業創出）では全く違うプロセスや手順が必要だと理解し、サポートすることが必要。
・計画や事業モニタリングの財務指標や、開発部門や営業も変化が求められる。従業員全員の仕事が変わる変化ではないが、少なくとも一部ではこのような変化が伴う。
・イノベーション創出の試みは実験と同じようなもの。エグゼキューションとは異なる。イノベーションに失敗はつきものだ。イノベーションでの失敗を責めない文化づくり、新しいことに取り組み学びを促進する文化が必要。
・破壊的なアイデアを試すには、組織と計画・予算と権限の独立性が必要。そのような新事業は、既存事業の事業部長や営業部長が欲するはずがない。
・破壊的アイデア新事業は、既存から独立したスペース（組織と計画・予算と権限）が必要。うまく行けば、既存部署に移管も、新事業として新部署にしても、既存事業とシナジーなければ外部の資金を得てスピンアウトもできる。
■■■変化を嫌う大手企業でいかに新事業を育てるか
■既存の仕組みを変えようとせず、「一点突破」で前例を作り、それをルールにしてしまう
・大手企業で新規事業に携わる方のよくある悩みは、経営陣への説明に時間を取られプロダクト開発にリソースが割けない、「もっと精緻なプランを出せ」と言われてずっと企画が通らない、など。
・日本の大企業は、未経験の分野の成果物を外に出すのが苦手。外に出すことで既存事業に悪影響があったらどうしようと言う、当然の不安から来る。
・だから、良いプランでも結局ローンチできず終わる、半年リサーチしている間に旬が過ぎ去る、ということがよく起きる。
・新規事業担当者からすると、顧客とやり取りしたいのに、何であの上司を説得するのに労力と情熱を使っているんだ？ということになりやすい。
・この問題に対して、既存事業とルールや制度が異なる、出島を作ることを提案している。社内に作れなければ、完全に社外で。
・大企業で新規事業を作るのが大変なのは、あらゆる仕組みが既存事業に最適化されているから。そのような組織の中では、新規事業はイレギュラーなエラーみたいな存在にすぎない。
・新規事業でやるべきことは、既存の仕組みを変えようとするのでなく、一点突破を目指すこと。（例えば、ある会社での障壁は、プロトタイプ段階で世に出すチャネルが一つもないこと。こういう時に「経営企画と話してプロトタイプを世に出す仕組みを作りましょう」というアプローチを選ぶと、ものすごく時間と労力がかかる。前例がないから。
・物事を進めるには、正攻法で経営企画などと調整するのでなく、個別に論点を絞り、法務や後方から言質を取って、世に出してしまう。出せば反響があります。このような一点突破は大企業では非常に重要。つまり前例を作るということ。
・前例を作れたら、早い段階で仕組み化するのが次に必要なこと。例えば、新規事業のフェーズのゴールそのものを「出展」に設定するようなイメージです。そうすると、それはルールになるので止められない。
・ビジネスデザインは、次の3つをそれぞれ、領域を横断しながら行き来する。
１素人発想・玄人実行
２鳥瞰・虫瞰
３ユーザー目線・企業／経営視点
【１素人発想・玄人実行】
・「玄人」はある分野の技術や実績に精通し、経験則で判断がちです。ビジネスデザイナーは、そのような経験則に囚われず「素人発想」をすべき。
・そしてチーム全体が、なるべく単純に、素直に、自由に発想できるように手助けする。
・自由な発想を、新規事業の「玄人」として実行するフェーズに移る。異なる専門領域の人たちと意思疎通しながら、それぞれのプロの力を引き出し実行する。
【２鳥瞰・虫瞰】
・中長期視点でビジネスがスケールするシナリオを描きつつ、具体的なオペレーション設計や、企業内の関連部署との調整も進める。
【３ユーザー目線・企業／経営視点】
・ユーザー目線と企業・経営視点を行き来する。
・良いプロダクトはユーザーと対話しながら作ることに尽きるが、強い既存事業を持つ企業の場合は、企業の強みや資産をどう生かすかも大事な視点になる。いかに経営に寄与するかも考える。
・新規事業開発の撤退基準は、いくつかゲートを設け、ゲートごとに撤退基準を決めている。例えば、ゲート１はプロトタイプ作ってユーザーからフィードバックもらうまで、ゲート２は一部の人に売ってみるまで、ゲート３はローンチする、という具合に。それぞれのゲートで「こうだったらやめよう」を撤退基準を決めておく。（クライアントとの協働事業や、成果報酬型の場合）
・大企業では、何かする際にうまくいかない場合を想定してないため、失敗に対して極めて不寛容。既存事業は当然それで良い。しかし、“新規事業は失敗する”を前提に考える必要がある。失敗の際にどうアクションするか、予め設定しておくことが大切。
・スタートアップではピボットは頻繁に起こるが、大企業では非常に大変。「変更になる理由をロジカルに説明せよ」と言われる。だから、最初から新規事業開発の流れにピボットを組込んでおく必要がある。
・また一度決定した方針を変更することに抵抗が大きいため、テクニック論として「これはあくまで一時的な方向性で、検証を重ねて修正していく」と何度も強調するなど、言葉の選び方にも、大企業の修正を理解した上でのテクニック論が求められる。
・大企業内で新規事業を進めるテクニックとして、過去の新規事業担当者に、過去にローンチできなかった新規事業企画の例を聞くのは良い方法。みな悔しい記憶があるから、その企業内でのつまづきやすいポイントを、凄く喋ってくれる。逆に成功例を聞くのも良い、どうすると話が通りやすいか見えてくる。
・新規事業は、事前予測・分析では何も分からないのが、大前提としてある。事後対応型でやるしかない。そのため事前に考えたり相談せず、どんどんやっちゃうのが一番の近道だと思う。
・よく、承認の手順を踏むくらいなら、怒られたほうが早いという。クライアントにに、そういうプロセスを踏み越える人がいる時の方が、遥かに新規事業の成功率が高い。
・「聞いちゃいけない問題」という類が、大手企業内にある。つまり、聞かれたら聞かれた方は立場上「ノー」としか言えない内容のもの。それは聞いてはいけない。事前に「やっていいですか？」と聞いたら、絶対にダメと言われるのだから。
・外部の新規事業開発会社との契約自体がハードルの場合は、研修の枠組みでやるのは一つのやり方。要するに、その会社の既存の予算とルール上で大丈夫な枠と範囲で始める。
・研修といいつつ、内容はガチでやり、「こんないい案が出た」と繋げるストーリーとか。
■■■新規事業の“デジタル・ゲームチェンジ”（WHITE）
・企業の新規事業がうまくいかないのは、大きく３つの要因があると考える。
１デジタルが引き起こす新規事業・サービス開発のゲーム・チェンジ
２生活者も認識していない新しい価値、潜在的な欲求の発見
３未知の領域に対して企業内での意思決定で求められる確実性
「１デジタルが引き起こす新規事業・サービス開発のゲーム・チェンジ」は、新規事業の三類型（課題解決型・課題再定義型・価値創造型）。
【課題解決型】
・「課題解決型」は、“顕在化している課題” を解決する事業。課題が顕在化しているため、先行企業がおりレッドオーシャンになっている場合が多い。
・市場自体が成長している場合は新規参入しても良いが、そうでなければ避けるべき。
・しかし、技術イノベーションなどにより、既存企業に対して圧倒的優位がつくれるタイミング、直接的に儲けなくて良いビジネスモデル（他で儲ける）を構築することができれば、レッドオーシャン市場を、積極的に取り組むべき課題に転換できる。
・課題解決型で考えるべきデジタル視点：
ー既存プロセスのデジタル化により圧倒的な優位性を作れるか？
ーデータ保有により自社の圧倒的優位性につながるリアル情報はないか？
【課題再定義型】
・「課題再定義型」は、現在見えている課題を再定義して、解決策を実現する事業。
・現在の産業構造を前提としつつ、顕在化している課題を捉え直すことで未知の課題を発見する。
・デジタル化や社会変化が起因となり、解決すべき課題と既存事業・サービスが解決している課題のギャップが実は発生している場合も多くなっている。
・課題の再定義には、まずは生活者の変化や新しい文化の兆しを察知することが重要。その変化が、既存製品・サービスの前提を覆す可能性があり、かつ不可逆なトレンドとなる可能性があるかどうかの見極めが重要。
・デジタル化の例は、例えば昔は、消費者に広い商品バリエーションを提示することが良しとされた。インターネット登場により、商品バリエーション量が爆発し、消費者は選びきれなくなった。またスマホ登場により、小さい画面では更に選ぶのが面倒に（情報収集コストの増大）。
・社会変化の例は、例えば昔は、色々選ぶ楽しみが求められた。しかし口コミやレコメンドなどにより、商品選択で失敗したくない心理が強まる傾向になってきている。（生活者の無気力化）
→一昔前は、データベース量で勝負しユーザーの能動的な動きを前提としたが、上記変化により、キュレーションされた商品や、コンシェルジュ商品提案型のサービスが登場。
・課題再定義型で考えるべきデジタル視点：
ー現状解決すべき課題と既存プロダクトが解決する課題のギャップがないか？
ー既存事業の前提を覆すような生活者の変化、新文化形成の兆しはないか？
【価値創造型】
・「価値創造型」は、新しい課題・機会を発見し提案していく事業。現在の産業構造を超えて新しい価値をつくり提案する。
・この類型の新事業は、情報のみでは「何がよいのか」がわかりにくいことも多く、企業内にて意思決定者に上申する際に苦労し、実現の難易度が非常に高くなる。
・価値創造型の新事業実現は、極めて難易度が高いが、あえてポイントを挙げるならば、個人のバイアスを破壊し、現在の「産業構造を超えた視点」で考えるということ。
・例えばAirbnbのようなサービスは、既存の「宿泊ホテル産業」の視点では、絶対に生まれない。
・既存産業構造を超える視点の持ち方は、様々なパターンがあり非常に難易度が高い思考が必要。無意識に既存産業で考えてしまうバイアスを破壊するために、無理やり別視点のバイアスを作って、その前提に立って考える必要がある。
・新規事業では「異なる視点」を持つ必要があるが、そのため自分自身の無意識のバイアスを認識し、それを突破する必要がある（リフレーミング）。
・無意識のバイアスを認識し、突破するのは普通できず、強制的に通常と異なるフレームで考える必要がある（下のフレーム）。
・新規事業を検討する市場にて、何をインタビュー・観察するかの「問いの定義」をするために既存バイアスを壊す必要がある。新規事業のリサーチは、何を調査するか曖昧で、やもすると検討市場のみの狭い範囲になりがち。新しい気づきや異なる視点の発見のためにも必要。
新規事業開発の既存市場・サービス分析のステップ。
１新規事業の検討市場のリフレーミング
２既存市場・サービスの競争要因と競争優位性の把握
３競争優位性を破壊するデジタル視点を検討する
４方程式で初期仮説を設計する
【２既存市場・サービスの競争要因と競争優位性の把握】
・ 検討すべき市場をある程度絞った後、その市場の競争要因と競争優位性を明らかにする。
・戦略キャンバスを用いて、当該市場の競争要因を調べる。
・競争要因ごとに、競争優位性を考える。希少性、模倣困難性、組織、利用ハードルの観点。
【３競争優位性を破壊するデジタル視点を検討する・４方程式で初期仮説を設計する】
・競争要因や優位性を、デジタル技術活用により圧倒的に強化、もしくは削除できないか検討する。
・新規事業開発・イノベーション創出の多くは成果に繋げられていないが、大きなの要因の一つは、新規事業開発で取扱う「問いが枯渇」していること。
・新規事業開発で最も重要なのは、問の定義。社会・個人のどのような「課題」を解決していくべきか？を考えること。
・しかし、現在はあらゆる課題が解決され、取扱う課題がない時代になっている。企業が新規事業として取扱うには、一定以上の規模で、儲かり、解決可能なこと条件となるが、そのような課題は既にレッドオーシャンとなっている可能性が高い。
・独自性の高い「問いの定義」をするポイントは「未来視点」であろう。その理由4点。
１未来には解決されていない社会課題が潤沢にある
２未来において利益を創出しつづけられる新規事業が考えられる
３今までは察知できなかった「未来の兆し」が感じられる
４ビジョンドリブンな新規事業開発できる
・未来視点の事業開発ステップ。
ービジョンメイキング
ーテーマ決定未来リサーチ
ー未来の要因のマッピングと構造化
ーシナリオ作成＆キーワード抽出
ー独自性の高い問いの定義
【私見】この考え方には、反対。まず、現在解決されていない課題や不満は "山ほどある" 。それに気づくか、気づかないか。
"未来視点の新規事業"は響きは良いが、現実には、人々や会社の既存の課題から目を逸らし、妄想で新規事業を考えることだと思う。（成功する確率はかなり下がるが、新規事業担当者としては楽しい作業になる。妄想で色々進められるため）
また未来視点であることは、それで新規事業案を検討するというより、当然に持つべき視点の1つに過ぎない。人口動態は、確実に到来する未来を予見できる指標。未来視点の諸々は、賢い学者の本を2-3冊読めば、大きな方向性はあまりブレない。難しいのは、その状況に至るのが5年後か20年後かということ。
■未来視点から新規事業の「問い」を定義するシナリオプランニング
・新規事業の問いや提供価値の定義は、1.把握する、2.抽象化する、3.構造化する、4.言語化する、の4つプロセスで検討する。
【1.把握する】
・新規事業を検討する市場を、産業の壁を超えて把握する。
・顧客を目線に、機能的な目的と市場、意味的な目的な市場を洗い出す。検討市場の代表的なプロダクトを複数選び、顧客が期待する直接的効果は何かを検討する。顧客になりきり、少しでも多くの目的を考える。
・次に、目的達成のために検討しうる別市場のプロダクトを具体的に考える。
・次に、機能的な目的ごとに、意味的な目的を考える。
・次に、その市場の代表的なプロダクト・スタートアップ・メガトレンドを大まかに把握する。その市場の人口構成・社会の変化、技術の変化、不可逆な目がトレンド、法改正などをパソコンで調査する。
【2.抽象化する】
・未来につながる重要な要因を抽出する。
・調査内容から、未来を変化させる要因を抽出し、不確実性と市場影響度の観点から評価する。
・未来要員の抽出は、要因は100個程度必要。事象から、起きる可能性がある要因を作り出すのも重要。
・それを、不確実性と市場影響度の観点から評価する。評価はあくまで個人の感覚でなされる。評価をしたら、未来における重要要因を、個人の興味・関心で4つ選択する。
【3.構造化する】
・未来の要因を関係性から深く理解する。
・4つの重要な要因を起点に、それに関係する要因をマッピングする。繋がらない場合は、つなげるための未来要因を考える。
【4.言語化する】
・新しい前提条件となる未来を創り出す。
・4つの重要な要員の構造化したものが完成したら、新しい前提条件となる未来を4つ創造する。
・その4つの未来の具体的な特徴を検討する。その未来世界の大きな特徴、生活者の価値観や行動の変化、遣唐使上の状況の3点を意識して。
・4つの世界がどうなっているか文章化（未来シナリオ作成）する。文章化することで、世界の解像度が高まる。未来シナリオは「未来までに起きている世の中の潮流」「未来における市場の状況」「市場に対する機会・脅威」の3段落で構成する。
・4つの未来シナリオから、未来の人や企業が抱える課題や欲求を作り出し、新規事業として取り扱う独自性の高い「問いを定義」する。
・「問いの定義」とは「未来シナリオにおいて、自分（自社）がやりたいことを決める」こと。
・「問いの定義」ができたら、事業・サービスコンセプトを検討するが、ここから先は一般的なアイデア創出のフレームワークやワークショップなどを活用する。前提条件の異なる未来の「問いを定義」しているため、解決策での独自性は必要ない。
【私見】この考え方には、反対。同意することは一つもない。
初期仮説＋顧客の観察やインタビューを通じて、顧客の不満や耐え難い苦痛などを「見出す」「発見する」のが起点だと考えるが、この上記やり方には、顧客や顧客の課題はどこにも出てこない。
未来視点というが、全てただの妄想・会議室で生まれる机上の空論で、なぜそれを起点に新事業を作ろうと思えるのか、全く理解に苦しむ。（ただ、新規事業担当者としては、楽しい作業になる。どうせ失敗するなら、妄想で色々やれる方が楽しいのかもしれない。）
新規事業の起点として、独創的な問い・未解決課題を見出すことが必要。当記事には「課題解決視点の新規事業は、なぜ“息詰まる”のか？」とあるが、顧客や市場の現状を捉える視点や観点が、間違っているのだと思う。既存と異なる視点や観点で見ることで、息がつまることは、全くない。
「発見の旅とは、新しい景色を探すことではない。新しい目を持つことだ。」という名言があるそうだが、顧客の課題発見は、まさにこの通りだと思う。
なお、シナリオプランニング ・バックキャスティングという手法は、会社（全社）の10年20年先の事業領域定義や全社ポートフォリオの構想、新しい事業領域拡張（損保の介護進出・デジタル踏み込み、海外大手の買収）の検討や、基礎研究や数十年単位の研究、法人向けの重い事業（エネルギー事業など）には、有用な手法の一つだと思う。
この手法自体がダメということではなく、単一の新規事業の検討をするには、ほぼ役に立たない検討フレームだと思う。
https://bizzine.jp/article/corner/142
■■■連続的に事業を生み出す組織作り（アーキタイプ）
【新規事業創出の手段の選択肢】
【新規事業開発のステップ】
各ステップで発生する典型的な課題は次の通り。
【１テーマ設定】
・新事業開発時には、検討する一定の事業テーマ・領域を定義することになる。
【課題】新規事業に取組む理由や検討領域の定義が、曖昧になることが散見される。
・テーマや範囲が曖昧だと、後々の判断にブレが生じ、事業開発が失敗する原因になりやすい。この時点でテーマを明確に絞り込むことは難しい。広すぎず狭すぎないテーマ設定が求められる。
・新規事業創出の目的、事業領域の定義、社内における位置づけや事業スコープは、最初に整理しておきたい。
【２コンセプトアイディエーション】
・テーマ設定後、事業コンセプトのアイデア出しを行う。
【課題】インパクトのアイデアが出にくいという課題がある。
・新規事業立上げ経験が乏しくアイデアが出ない、部門間を柔軟に立ち回り活用可能なアセットや知見を引き出せる人材が新規事業担当にいないことなどの原因がある。ビジネスモデル起点で、ユーザーニーズが考慮されていないことも発生しがちな失敗例。
・ユーザー調査などで潜在ニーズを引き出す、経営陣がコミットして組織間に横串を通す、エース級人材や外部人材登用するなどの施策が求められる。
【３コンセプトバリデーション】
・複数の有望事業コンセプトが出たら、各事業コンセプトの事業性を検証するステップに移る。
【課題】このステップに時間をかけ過ぎるケースが多い。特にパソコンでの調査や定量データ分析に時間をかけてしまう失敗が多い。
・新規事業が成功することを保証するデータは、世の中にない。早い段階でユーザーの声を聞くことが重要。
【課題】各事業コンセプトを一発必中で必ず成功する前提で検討を進めるケースも見られる。
・各事業開発責任者は必ず成功させる熱意を持って取り組むことは大前提だが、新規事業に取り組む企業の態度としては、そもそも新事業開発の成功率は低い事実を受けて、多産多死を前提とするスキーム設計をする必要がある。
参考：新規事業の成功率は10%未満 ◉ 新規事業 成功確率アップに大切なこと
【４中間評価】
・事業コンセプトがある程度検証できた段階で、実際に事業開発・創出を進めるか・止めるか意思決定が必要になる。
【課題】意思決定者である経営層・マネージャー層に、新事業開発経験が乏しく、既存事業と同じ視点で評価してしまい、良い判断ができない問題が発生する。
【課題】多方面からの指摘などにより、当初尖っていた事業コンセプトが、無難な内容に落ち着いてしまうこともある。
・VCや起業家など外部知見者の目線を入れたり、少額の開発費用を幅広く提供しプロトタイプ開発までは多くの事業コンセプトを残すよう設計する対応が求められる。
【５プロトタイプ開発／フィジビリティ検証／事業計画作成】
・事業開発承認を受けた事業コンセプトは、プロトタイプ開発し、顧客フィードバックを得ながら事業性を検証するステップに進む。
【課題】自社内開発リソース確保できない、外部の開発会社とクイックに開発・検証が進められない課題が発生しやすい。
・一部企業では、自社内にプロトタイプ開発、顧客検証できる組織を持っているケースもある。自由に動ける開発組織を社内に持つという選択肢も考えられる。
【６事業化判断／MVP開発／組織制度設計】
・フィジビリティ検証で良い結果が得られた事業コンセプトは、いよいよ事業化の判断がなされ、顧客に価値提供する最小限製品（MVP）を開発することになる。
【課題】このステップの課題は、目的・ゴールの変更、大企業特有の説明コストの高さがある。「新事業の事業規模が小さすぎる」「不確実性が高すぎる」などの理由で、否決されてしまうことがある。
・課題回避のために、新規事業立上げを判断する意思決定基準を設計し、その基準について経営層の共通認識とすることが重要。
【課題】事業化にあたり、事業の受け皿となる事業部がないという課題も発生する。大半の新規事業創出部門には、事業を推進するに十分なリソース（人員）はない。既存事業部への引き渡しか、新部門立上げが必要となるが、うまく進まず新事業の居場所が不明確になり停滞する問題が発生する。
・事業化判断する段階で、推進体制・組織設計し、必要リソース確保も含めて承認を得たいところ。
【７グロース】
・プロダクトの市場投入・販売開始後、プロダクトマーケットフィットが見えてきたら、グロース段階に入ることに。新事業にどこまでガバナンスを効かせか、つまりヒト・モノ・カネの決定裁量権を、新事業担当部門にどの程度与えるのかは重要な判断。
【課題】ヒト・カネが、既存事業部同様に人事・財務経理部門の管理下になると、予算承認のための多大な説明コストがかかり、グロースのために必要な人材も採用/アサインできない状況となり、事業成長が非常に困難になってしまう。
・グロースの実現には、しばらくの間は既存事業とは別ルールで裁量権を与え、社外リソース含めを新規事業側で自由に獲得できるようにすることが重要。
【私見】おおよそ同意だが、コンセプト創出と中間判断では、アイデアよりも、「誰の、どんな課題や困りごとを解決するのか？」が最優先の検討事項。視点の鋭い未解決課題に対して、解決策（ソリューションやプロダクト）は複数検討しうる。プロトタイプ開発やフィジビリティでは、ソリューションのブラッシュアップを行いたい。
・新事業創出のフレームワークは色々ある（デザイン思考、SPRINT、グロースピラミッド、リーンスタートアップなど）が、基本的なステップは同じ。
・課題を定義し、解決策のアイディア創出し、プロトタイプを作り、顧客検証を行い、プロダクトローンチし、うまくいった場合成長フェーズに移行する（Define・Ideate、Prototype・Test・Growth）という共通プロセス。
・ Define・Ideate・Prototypeの段階では、「事業テーマやスコープが曖昧」「社内人材は事業創出経験に乏しく、インパクトあるアイデアが生み出せない」「ビジネスモデル起点で検討してしまいユーザーニーズが置き去り」などの問題が頻繁に発生する。
【シスコシステムズ：パートナー企業との共創】
・シスコの事業規模は、およそ年商5兆円、営業利益1.5兆円、研究開発投資7000億円。
・バリューチェーンを形成するパートナー企業や顧客を巻き込んだ共創。複数の大企業のエグゼクティブクラスが集まり、2日間の新規事業開発ブートキャンプ形式。
・ブートキャンプの最後に、シスコや参加企業の経営層が「その場」で投資の可否を判断する。
【私見】大企業×スタートアップのようなお遊びでなく、エグゼクティブ層が"参加者"として議論し、その場で投資可否判断をするから、事業創出につながる。
営業利益1.5兆円でITインフラ事業をするシスコだからできるやり方。
日本で近しい動きをするのは富士ゼロックス：独創技術に裏打ちされた、顧客共創によるイノベーション創出 。おそらく日本で真似できるのは トヨタ、NTT、NTTドコモ、KDDI、ソフトバンク、JR東海・東日本くらいでは。
【AT＆T：ボトムアップの新事業アイデア創出】
・AT&Tの事業規模は、およそ年商17兆円、営業利益3兆円弱。
・社外向け：AT＆T Foundryは世界6拠点、シスコやインテルなども出資して1億ドル資本。IoT関連領域にて外部企業とコラボし、数十の新製品・サービスが2011年以降生み出された。
・社内向け：社員向けアイディアプログラムは、社員が新プロダクトアイデアを提出でき、これまで5万件以上のアイデアが投稿され、50億円以上の資金が投資された。
【私見】外部企業との投資と協業は、通信会社ならでは。IoTやVRプロダクトが作られるほど、通信が使われて儲かるから、投資をして育てる明確な意味がある。日本だと、NTTドコモやKDDIがやっている。
社内向けをずっとやっているのはリクルート：新規事業生む組織 リクルート名物制度の秘密 。1982年から35年やり続け、うまく行く理由は ヒト・モノ・カネ を圧倒的にかけ続けているから。日本で真似できる会社は、おそらくない。
【メットライフ：テーマ絞り込みアクセラプログラム】
・メットライフの事業規模は、およそ年商6.5兆円、営業利益4000億円。
・Lumen Labは、「保険業界に存在する様々な課題を解決するための道のりを照らす」というミッション、「保険業界で、テクノロジーやデータを活用して新しい製品・サービスを構築する」ことを目的とする組織。
・アクセラレータープログラムでは、テーマを非常に具体的に設定し、世界からスタートアップ募集。採択・マッチング後は協業・事業開発につなげやすい。
・例えば、商品開発の領域のテーマ設定は「ビッグデータを利用し保険商品の価格設定を可能にする技術」。セールスや、バックオフィス業務改善領域でも、同様に具体的なテーマ設定され、スタートアップを募集。
【私見】スタートアップ向けアクセラレータープログラムで、唯一うまくいくやり方である「技術購買」に特化している。この目的は、既存業務のテクノロジーを用いた改善、既存ビジネスにおける課題解決目的。（"オープンイノベーションで新事業共創" のような、ゆるふわな甘ったれたことは、当然できるわけもない）
技術購買に特化し、スタートアップにお金を払う（発注する）つもりが明確にあれば、どの大企業でも行うことができる。（新規事業が創出できるかも、などといった勘違いしてはならない）
・Test・Growthの段階では、「自社内開発リソースが確保できない」「外部の開発会社と連携した開発・検証がクイックに進められない」「事業の引受先となる組織がない」「予算獲得や人材採用に多大な説明コストがかかる」などの原因により事業化が進まない状況がよく発生する。
・その解決策の一つとして「スタートアップスタジオ」を取り入れる大企業がある。 「スタートアップスタジオ」は、同時多発的に複数のプロダクトや事業を産むために必要な機能をスタジオ内に保有し、次々に新事業を生みだすことを目的とする組織。
【AXA：コーポレートスタートアップスタジオ】
・AXAの事業規模は、およそ年商13兆円、調整後利益8000億円。
・120億円の投資にてKamet Venturesは設立され、インシュアテックに特化した新規事業開発を行うコーポレートスタートアップスタジオ。パリ、ロンドン、テルアビブの3拠点で合計140人以上の起業経験者・専門家が働く。
・Kamet Ventures CEOは、AXA入社前に、2つのInsurtechスタートアップを創業したシリアルアントレプレナー。
・6ヵ月ごとに40アイディア創出、有望8テーマを採択し、各テーマに起業家経験者とスタッフをアサイン（Kametには起業家経験者、デザイナー、マーケター、ビジネス、ファイナンス、法務、人事と様々な領域のスペシャリストが在籍。新規事業立上げに必要機能はスタジオ内で確保できる体制となっている）。
・事業創出ステージを、invent・incubate・build・scaleの4段階で定義。
ーinvent：上述の8テーマ採択まで。
ーincubate：リーンにプロトタイプ開発まで。
ーbuild：ビジネスモデル設計をし、6ヵ月後に事業継続の審査を受ける。
審査にて継続する4テーマを選別。
継続テーマに6〜7億円の事業開発の追加資金で、6〜8ヵ月の事業継続。
ーscale：各テーマ主導で事業開発。直接の人材採用なども。
・buildフェーズ以降に必要な、プロダクト・事業開発人材を予めスタジオ内に確保することで、スムーズに事業開発が進む環境が担保されている点が特徴。
・事業継続審査の時点で6～7億円ほどの事業開発資金を提供し、その後のプロダクト・事業開発や人材採用を含む意思決定権を、テーマ責任者に与えていることも特徴的。個別の意思決定の説明コストが下がり、迅速な事業創出が可能となっている。
【私見】スタートアップスタジオではないが、近しい動きはSOMPOホールディングス。デジタル責任者を外部招聘し、東京・シリコンバレー・テルアビブにラボがあり、2年で新商品10件（うち革新的事業創出は1件のみ）。DeNAとカーシェア事業を運営し、駐車場シェアを関連会社化、シリコンバレーPalantirの日本合弁企業設立など、保険会社の枠を超えたデジタル新事業の展開を強めている。
【サムスン】
・サムスンの事業規模は、およそ年商22兆円、営業利益2.7兆円。
・コーポレートスタジオC-labは、社員から集めたアイディアを育てて事業化するプログラム運営。韓国、インド、北京、ウクライナに拠点。
・C-labはイノベーション創出の小さな組織作りを掲げ「チャレンジ精神」「高速な実装」「失敗を賞賛し、そこから学ぶ文化」を重要視。
・累計900人以上が参加、C-lab所属期間は既存の人事評価基準から完全に外れる。外部人材の採用権限も持つ。
・2017年時点で228プロジェクトが実行され、うち45%がサムスン既存事業部門に移管、20％はスピンアウトして独立企業として運営されている。
・スピンアウト時、サムソン出資比率は20%程度が多い。
https://bizzine.jp/article/corner/179
■大企業の事業開発スピードと成功率を上げる方法 （QUANTUM）
・スタートアップ創出の新たな仕組みとして、スタートアップスタジオという形態がある。2007年創業の米国betaworksがその代表格。
・スタートアップ立上げに必要な経験・スキルを持つメンバーを揃え、ツールを開発し、ノウハウを蓄積し、それらリソースを活用して、複数の新事業・スタートアップを並行して立ち上げて成功確率を高める組織的な方法論。
https://bizzine.jp/article/corner/81
■■■インダストリーX.0とは何か？（アクセンチュア）
■インダストリーX.0 未来のプロダクトは今あるモノとは“完全に異なる”
・製造業の付加価値創造プロセスは、過去は、価格に対して「製品価値＝性能×品質」で勝負するもので、製造オペレーション効率化がルールであった。
・一方、デジタル時代は顧客接点がカギになる。
・正しいデジタル技術の組合せと、それらを「ビジネスデザイン」する力が勝負を分かつ。
・自前主義を捨て、デジタル・バリューチェーン上でのエコシステムパートナーとの関係構築も重要になってくる。
・小さな規模でスタートして、トライ＆ラーン（学ぶ）を繰り返し、ベータ版で良いので市場に出し、顧客起点でより良いものにしていくというように、これまでの前提や発想を転換する必要がある。
・インダストリーX.0における、DXの6つのアジェンダ。
・デジタル技術とスピーディな社会変化により、不確実性はさらに高まっていく。その環境変化の中で、製造業はモノづくり力・技術力だけでなく、顧客起点で提供価値を再定義する力が競争の源泉になりつつある。
・製造業のデジタル化検討は、デジタル主導の新しい売り方やアフターサービスの「顧客経験軸」、もしくは既存業務や社内オペレーションの「効率化軸」のどちらかが多かった。
・しかし本質的な価値創出を狙うには、両軸を合わせた新しいビジネスモデル創出に「ビジネスデザイン」のアプローチが重要となる。
・①市場を大きく捉え、②ビジネスインパクトを見極め、③デジタル技術を活用するアプローチ。
・GEは、航空機エンジンの製造・販売という製造メーカーの枠を超え、デジタル技術活用した予防保全や航空機全体の整備を含め、航空機全体メンテナンスや運航計画最適化する、収益最大化を実現するサービス事業へとポジショニングを転換した。
・インタストリーX.0の世界観は、究極的には企業中心のプッシュ型「ものづくり」ビジネスモデルから、人間中心のプル型サービスビジネスモデルへの変革を言う。
・デジタル活用する新規ビジネスの推進体制は、通常、顧客視点から新サービスを企画し各役割担当者に指示を出す「イノベーション企画プランナー」、組織横断してサービス提供に必要業務プロセスの変革をデザイン・調整する「業務プロセス・デザイナー」、サービスの意思決定を支える「データサイエンティスト」など必要となる。
・伝統的な日本企業は、プル型サービスビジネスモデルへ変革していく投資戦略として、ワイズピボット戦略を取るべきだろう。ワイズピボット戦略とは3つの投資戦略を組合せながら、今ある事業ビジネスモデルから新たな事業ビジネスモデルへの変革を実現するアプローチ。
・１TRANSFORM THE COREは、既存中核事業の変革を行って投資余力を創出し、自社リソースの稼働余力を創出する投資モデル。
・２GROW THE COREは、既存中核事業を成長維持の手段としてスケールさせる投資。
・３SCALE THE NEWは、新規事業を創出し、拡大する投資モデル。
・モノに着目するのでなく、顧客起点（自社製品の使われるシーン）での付加価値を捉え、既存の自社の強みを再評価する視点を持てば、いろいろな可能性が見えてくるだろう。
【私見】この連載の著者は、ご自身が "当事者となり" 新規事業を企画〜立上げした経験は、おそらくないのでは？ US本社のパワポ資料を英訳したままの内容も多い？
ワイズピボットというのも、そんなこと百も承知の内容で、３SCALE THE NEW をするのが、組織力学として大変で（参考：【要約】イノベーションのジレンマ ）、また新規事業の成功率10%未満の現実（参考：新規事業の成功率は10%未満 ◉ 新規事業 成功確率アップに大切なこと ）を、どう乗り越えるかが新規事業の現場であるのに。
https://bizzine.jp/article/corner/129
■補足：研究を窒息させている日本の大企業 - Togetter
とある大企業の話。
「カッターは使えないんですよ。というより、ない。ケガするから」
→『え？まさか？ちょっと切るだけなのに？じゃあ研究材料を切断するにはどうしたらいいの？』
「カッター使える部屋があるので、その部屋で作業してよいか申込書を作成。許可を得たらその部屋で、安全手袋してカッターで切る」
→『え？これをちょっと切るだけですよ？書類を作成し、提出しなければいけないの？』
「ええ、労災ゼロを目指していますから」
・すでに「正解」が分かっていて、何をどうすべきか明確な業務なら、こういう面倒な手続きでよいかもしれない。
しかし研究は正解が分からない。細かな微調整や、大胆な改変を、迅速に行えるかどうかが研究の質と内容を大きく変える。
労災を予防するのは研究でも同じだが、研究は自由な発想をどれだけ迅速に検討するかで、創造的な成果を出せるか決まる。カッターひとつ使用で許可が要るようでは、研究を窒息させてしまうようなもの。
・日本企業から革新的な商品が出なくなっている主原因のひとつは、工場など「正解のある世界」のルールを、研究にまで適用し、研究を窒息させているためだろう。事故は起きないが、研究成果も出ない。（研究開発部門に、製造工程管理と同様の管理手法を持ち込みたい勢力の人がいる）
【私見】新規事業立上げの現場に、既存成熟事業のルールや制度を無意識のうちに当てはめようとしてしまう典型的な傾向は、おそらく上記と同じなのでしょうね。
■■■大企業向け 失敗しない新規事業立ち上げ方（SEEDATA）
■新規事業の進め方
・大企業が新規事業で失敗する3パターン
１何十億、何百億という過大な目標を掲げ、小規模だからとやめてしまう。
２「こんな品質では外に出せない」と永遠に外に出せないで終わる。
３社内に経験者がおらず、評価する立場の人も、適切に評価できない。
・新規事業部・制度では、新しい市場への挑戦（飛び地）がオススメ。社内の誰もやっていない未踏領域なら、口出しもされず取り組みやすいメリット。まず組織や人を育てる意味合いで飛び地で始め、やりやすい環境づくりを第一に考えるべき。
・新規事業を行う場合、アイデアも人材も経験豊富な外部の人間を入れて新規事業を回していくべき。
・外部人材は、顧問より実際に手を動かしてくれる人が有効。顧問をつけても実際には何も動かない。新規事業立上げ経験者を連れてきて、実際に動いてもらうことに時間とお金を使った方がいい。アドバイスではなく、動いてもらうことが重要。
・例えば、自社の管理職1人、担当者2人、あとは経験者の外部で固める、という体制が良い。逆にダメなのは、自社未経験者5人＋週1アドバイス外部顧問。動き方がわからないため、うまくいかない。
・新規事業は少なくとも5年はかけて育てるつもりで。新規事業立上げにはスピード感が必要だが、事業を大きく育てるには時間がかかる。
■新規事業と新商品・新サービス開発の違い
・新規事業は大きくは2パターンに分かれる。
１新商品・サービス開発：既存ビジネスの上に新しいサービスや商品を乗せる
２ビジネスモデル創造：自社にとって新しいビジネスモデルの事業
・既存ビジネスに新商品・サービスを乗せる場合、調査に時間をかけすぎず、アイデアを磨く時間を多く取る。定量データではなく、実際にお金を払う顧客がいるかどうかを確かめる。
・企画3ヶ月ならば、次のようなスケジュール。
・最初2週間まで：情報収集
・最初の1ヶ月：アイデアを出し切る
・次の1ヶ月：想定顧客に当ててアイデアを磨く（試作品を見せて、話を聞く）
・最後の1ヶ月：磨いたアイデアにお金払う人が実際存在するか、実証する
・並行して、技術的に可能か製造部門と話しておく
・自社にとって新しいビジネスモデルで作るのが新規事業。つまりお金をもらう仕組みを変える必要ある場合。
・新規事業は、アイデアが売れ続ける仕組みになるか確かめる必要もある。消費者に届くまでの道筋を全て作る必要があり、組織新設が必要な場合も。
・最初は10〜20の事業アイデアを出す。市場調査をし、プロトタイプを消費者に見せ、実際に売り込み、サービスをブラッシュアップし、実際にお金がもらえるか検証をする。ここまで半年〜1年はかかる。この検証まで行うと、当初20あった案は2、3案くらいに絞られる。その案をどうビジネスモデル創造に繋げるかが難しいところ。
・新規事業はビジネスモデルを固めるのに3年程度かかる。
・自社の部署でやるもの、出島で外部でやるもの、外と組んでやるものと分けていくつか作り、KPIをクリアできるものを残していく。
・大企業の新規事業は自社リソース活用すべきだが、最初の0→1（つまり最初の1年くらい）は外部と組んで新規事業部で行い、1を10にする際にやっと会社リソースが使えるように。
■新規事業の予算の考え方
・新規事業は、いきなり大きな数字を目指すのではなく、小さく生んで大きく育てるという予算の考え方が必要。
・既存事業の発想で「100億の新事業を作ろう」と考えがちだが、100%失敗する。
・群戦略の形が良い。数年で3〜5億位に到達するような新規事業の事業計画を10～20個立上げ、それぞれの新事業を伸ばして、最終的に数十億のものが2つ生き残るような、群=群れで作り上げる新規事業群。
・新規事業部の費用は、自社の新規事業部員（社員）の人件費、外注する費用や調査費用など企画開発費、事業を生み育てるための投資予算、の3つに分かれる。
・自社の管理職1人、担当者2人、あとは経験者の外部で固める、という体制が良い。
・管理職は、会社経営や海外赴任の経験、または自社のメイン以外の事業を畳んだ経験などイレギュラーな経験をした人が向いている。優秀エース社員は向いていない。
・担当者は、イントレプレナーに興味あり、好奇心旺盛で学習意欲がある人が向く。
・場所は、外に出て行かざるを得ない形がよく、コワーキングなど社外に場所を持つ方が良い。
・企画業務は、一度新規事業を回してみて撤退する可能性もあるため、最初は外注のほうが良い。
・事業を作るときの費用は、まずMVPを作り、ユーザーにとって価値があるか半年くらいの時間をかけて検証する。
・次に、そのサービスやプロダクト仕様で、実際にお金が取れるのかというビジネスモデルのプロトタイプを回す。これも6ヶ月くらいの時間がかかる。
・この2種類のプロトタイプを通じて検証を行う。この部分を怠ると失敗しやすいため、お金をかけてでも必ずやることを念頭に、初めから予算をとっておく必要がある。
・3〜5億円くらいの事業を目指し、3000〜5000万円くらいの資本金でスタートする。1〜2年目の売上がなくとも、損失も3000〜5000万円くらいで住むような事業計画にする。
・いきなり数億かけるような事業計画にはせず、無理してでも限られたコストで回そうと考えることが大事。
https://seedata.co.jp/blog/biz-dev/95/
■Relic（新規事業支援）
・2015年創業、従業員100人
・新規事業開発領域に特化し、①SaaS事業（社内ベンチャー制度管理、MT&CRM、イノベーター診断など）、②新規事業コンサル（ハンズオン型、社内ベンチャー制度・オープンイノベ事務局）、③新規事業運営受託やJV・投資など。
・コンサルはハンズオンの形。企画・実行・実装・運用まで一気通貫にできる。
・事業性の仮説検証やテストマーケティングに力を入れ、失敗確率を下げる進め方をするのが特徴。BtoCはクラウドファンディング利用、BtoBは検証用プロトタイプとアポ取ってテスト営業もして、検証しながら進める。
・新規事業プラン募集の事務局は、目的定義の経営との握り・メンタリング実務に加え、募集告知からインセンティブ設計・組織座組み検討なども。
・社長が、新規事業を当事者として立上げた経験が多数ある。
■ゼロワンブースター（アクセラレータープログラム支援）
・2012年創業、従業員20人くらい？
・企業内＆行政アクセラレータープログラム支援が中心で、その他に社内新事業プログラム支援、事業開発研修、ベンチャー出資など。
・大手企業出身者が多く、大手企業で新事業を作るときの組織的なジレンマの理解が深い。
■quantum（新規事業支援）
・博報堂の子会社、2016年設立、従業員40人くらい。
・「未来のビジネスを生む」を標榜し、自社事業立上げ、クライアントとの共同事業開発、新事業創出プログラム支援をする。
・サービスリリースや初期ユーザー獲得まではQUANTUMが主導し、その後をクライアント企業が引き継ぐやり方が多い。合弁会社を作ることや、QUANTUMの事業としてローンチすることも。ユーザーの反応を得たり、数値的な結果が出てから、クライアントに事業売却するケースが多い。
■WHITE（新規事業支援）
・博報堂の孫会社、2015年設立、従業員40人くらい。
・サービスデザインメソッドで90日で新事業実現（900万円〜／3ヶ月、担当3人 30%稼働）、伴走型PM支援（450万円〜／3ヶ月、PM1人 30%稼働）など。
・新事業実現は、初期仮説設計＞生活者把握＞コンセプト設計＞ビジネスモデル構築＞UX設計と検証＞グロースハック。伴走型PM支援は、新規事業開発のフレームワーク提供、アイデア創出や選定ワークショップのファシリやアドバイス。週1回の定例会ベースに、クライアント企業が新規事業開発を進める。
・顧客の"課題"を捉えるより、顧客の"インサイト"中心に考えたり、未来妄想をベースに新規事業を考えるが好みのようである。
■アーキタイプ（アクセラレータープログラム支援）
・アクセラレータープログラム支援、技術シーズ起点の事業開発支援。
■i.lab https://ilab-inc.jp/about/
・イノベーション教育プログラム i.schoolは、0→1を「新しい製品やビジネスモデルのアイデアを出すところまで」として、0→1の創出機会提供している（アイデアから市場投入までを、1→10と定義している模様）
SEEDATA
守屋、麻生、田所
アドライト アクセラ
デロイトトーマツベンチャーサポート アクセラレータープログラム支援など。
プライマル株式会社
BCG Digital Ventures https://www.executive-link.co.jp/column/1434/
モンスターラボ、ZEPPELIN、Sun Asterisk
