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How to Start a Startupの備忘メモ 

How to Start a Startup の備忘メモ。

Lecture 1 - How to Start a Startup (Sam Altman, Dustin Moskovitz)

・スタートアップ成功のための4つのポイント。
 アイデア × プロダクト × 実行力 × チーム × 運
・スタートアップ始める上で、絶対成し遂げたいこと、何かに情熱を持つこと大前提

・①アイデア
 アイデアのコアとなる部分は最初に確立しておくべき。
 初めにアイデアを練るべき。どこまでも追求したいと情熱的に取り組むことが出来るアイデア
・言い換えると、成功している会社の多くが明確な目的を持って進んでいる。明確なミッションなしに、多くの人を束ねて共に成功に向かっていることは難しい。素晴らしいアイデアが基礎になければ、明確なミッションを掲げることができない。
 目的意識があるアイデアに沿って動くことで、その目的達成のために一生懸命取り組むことができる。そうでないと、きっと途中であきらめることになってしまう。目的意識の大切さを理解せずに、スタートアップを成功させる為の長く辛い道のりを乗り越えることはできない

・アイデア出しでで最も難しいのは、最も優れたアイデアが考えついた時には、最もくだらないアイデアに思えること。
・市場独占に繋がるアイデアが必要。しかし、すぐに市場を独占はできない。まず独占できる、かつ急速な成長が見込める小さな市場を見つけること。

他人に何を言われようとも自分のアイデアを信じることが大切
・多くの人がバカげていると思うアイデアは素晴らしいアイデアである。他人にアイデアを否定されたら喜ぶべき。バカげているように見えても、それが本当に素晴らしいものでなければならない。他人がやっていないことをやる必要がある。

・スタートアップはまずは小さな市場で成功し、そこから発展させること。あまり認知度はないけど、素晴らしいプロダクトを持っている、これが狙うべき立ち位置。そして、どう市場が発展するか考え、10年後には巨大に成長する見込みの市場を狙う。
・多くの投資家が現在の市場サイズを気にするが、彼らは今後市場がどのように発展するかまったく考えない。これが投資家が犯す最大のミス。投資家はスタートアップ自体の成長は気にするが、そのスタートアップが狙う市場の成長については考えない。 

・確認し、可能な限り確信に近い信頼を持てるようにすべきは、狙う市場が確実に成長するか、そして需要が確実に存在するか、というポイント。今は小さく見える市場でも、急速に成長する市場を狙い、他人には理解できない成長価値を狙っていく。

・自分に問うべき疑問は「なぜ今か?、なぜそのアイデアを実行するのに今が完璧なタイミングなのか、なぜ今その会社を始めるのに今が完璧なタイミングなのか。なぜ2年前ではダメだったのか、なぜ2年後では遅すぎるのか?」

・半直観的だが、優れたアイデアは簡単に説明でき、かつ簡単に理解できる。どんなことをやっていか一文で説明できなければ、ほとんどの場合アイデアが複雑すぎる。

・まずは顧客が何を望んでいるのか、そして市場の中の需要について考えること。初めに市場、需要、顧客について考えるべき。

・②プロダクト
 最も重要な創業者の仕事は、会社が優れたプロダクトを提供できるようにすること。
 優れたプロダクトができるまで、他のことは一旦忘れる。プロダクトを作る、顧客とたくさん話す、それに全ての時間を費やし、その他のことはしない
・中途半端に顧客に気にいられるものは必ず失敗する。人に喜ばれるものを生み出す。顧客と話す。少数のユーザーに愛されるものを作る
・ここさえ間違えなければ、他を少し失敗しても大丈夫。逆に、ここを間違うと、その他でどれだけ正しいことをしたとしても失敗する。

・口コミでビジネスが成長する、これがビジネスが順調であるサイン。
・競合の動きや戦略は気にすることはない。競争の結果、消えていくスタートアップは多くない。ダメになるスタートアップは、皆に喜ばれるプロダクト作りをおろそかにし、他のことに集中した場合。喜ばれ、愛されるプロダクトづくりに集中すべき。

愛されるプロダクト作りには、シンプルに始めるのが良い。シンプルにする方が素晴らしいものが生まれやすい。小さな問題から解決し、できることから始めていこう。ものすごく簡単に使え、簡単に使い始められるもの。
・シンプルが良い別の理由は、ひとつのことに集中し、それを素晴らしいものにせざるを得ない状況に自分を追い込むことができるから。

・自ら動いて、最初のユーザーを数人集める。フィードバックしてくれるよう強力を求める。ユーザーの話を聞き、ユーザーに喜んでもらうためにどんなことでもしよう。
どこが良くて、どこが悪いかを聞き、ユーザーがプロダクトを使っているところを見せてもらおう。

・「CEOの1番の仕事は、己のこころの健康を管理することだ」
 自分の抱える不安やストレスに対処し、自分のこころを健康管理するのは、CEOの重大な責任のひとつ。
http://logmi.jp/25295

 

Lecture 2 - Team and Execution (Sam Altman)

【共同創業者】
・スタートアップ経営人生において、誰を共同創業者として選ぶかは最も重要な決断。
・共同創業者とぎくしゃくしないように気をつけ、わだかまりがある場合には、すぐに話し合いの機会を設けるべき。
・お互いよく知らない人が共同創業者になった場合の失敗率はかなり高い。
・共同創業者として良いのは「数年以上の付き合いがあり、よく知っている人」で、「情け容赦なく手厳しく、様々な能力がある人」で、「タフで、冷静で、揺るがない、簡単に動じない人」。あらゆる状況に対応することができ、行動・決定が早く、クリエイティブで、どんなことにも対応する覚悟がある人。

【初期の採用】
スタートアップは少人数でやるべき。雇うことを目標にしない。人を雇いすぎるのはいけない。少ない人数でやっていることを誇りに思うべき。人を多く雇っても良いことはひとつもない。
・YCで成功する会社の多くが創業1年目はすごく少ない人数でやり、中にはたった1人でやっている会社もあり、そのような会社はできるだけ長い間、少ない人数でやっていこうと努力する。
最初の3人ほどで間違った採用をすると、確実に会社の終わりに繋がる
・誰と一緒にやるかで会社が決まる。創業メンバーとほぼ同じくらい、やろうとしていることを信じてくれる人が必要。困難に直面した時こそ頼りになる、一致団結して問題解決に臨む人だけが集まる企業文化。
・雇う時に高い条件を設け、時間をかけて人材を確保していくことではじめて、社内全員がミッションを信じ、コミットしているという文化が生まれる。

・本当に必要な場合にのみ人を雇う。創業者が採用に使う時間は、ゼロか25%。人の採用に全く時間を使わないか、採用を最優先事項と定めて多くの時間を使う、のいずれか。
・特別優れているわけでもない「普通」の人を「まぁいいか」と妥協して雇うと、後で必ず後悔する。仲間に入れる人を妥協すると、社内文化が乱れる。会社に毒。
最初の5番目のメンバーまでの中に「平凡」な人がいる多くのスタートアップが失敗に終わる。初期メンバー5人から10人は会社を潰す可能性がある。
・最も優れた会社の多くが、最初の100人目までの仲間は、個人的なコネ・つながりだけで集めている。
・FBやGoogleに入社すると、最初の数週間は今後の採用の為にあなたが知っている全ての優秀な人々をリストアップするように人事部から言われる。

【採用基準】
・初期段階で雇う人は、素質やどれだけ会社の可能性を信じて一緒にやろうとする意思があるかを考慮すべき。経歴や過去の経験は重要ではないことが多い。
・候補者をこの3つの点から考慮する。「賢いか?」「仕事をしっかりやり遂げるか?」「多くの時間を一緒に過ごしたいと思うか?」。この3つともすべてイエスである場合は、良い。
・面接でも良いが、一番良いのは一緒に仕事してみること。1日2日の短いプロジェクトでも良いから、一緒に働いてみる。
 創業者の多くは面接は上手でないが、実際に一緒に仕事をしたことがある相手を確実に評価する目を持っている。

・レファレンスを必ず取る。過去に候補者が仕事をしたことがある照会先に連絡する。「この人はあなたが一緒に働いた人々の中で最も優れた人トップ5%に入るか?」「この人を再度度雇いたいと思うか?」「なぜこの人を再度雇い入れようとしないのか?」。電話でしっかり質問する。
・初期段階では、リスクを取ることを恐れない人を雇うのがよい。目の前の課題に必死に取り組み結果を出せる人。
この人とは一緒に時間を過ごしたくないなと感じたら、その直感を信じるべき

【エクイティ】
会社全体の10%のエクイティを最初に雇った10人に分けるべき。実際に彼らがそれを得るまでに4年かかるのだし。その10人が会社の成長に貢献してくれれば、リターンは分け与えるもの以上になる。
・彼らが会社の価値をエクイティの10%以上上げてくれることになる。もしもそうでない場合、彼らはその時組織には残っていないだろう。
・創業者の傾向として、初期メンバーへのエクイティにはケチなのに、投資家へのそれには寛大になる。それは逆であるべき。初期メンバーは時間と共により多くの価値を生み出すが、投資家はどんな約束があったとしても、大抵の場合、小切手を切る以上のことはしない。例外もあるが、会社の成長の鍵を握るのは社内の仲間。
投資家にはできる限り少なく、仲間には出来るだけ多く分け与えるようにすることが大切だと思う。YCの中ではこれに成功した会社が最も成長している。

【組織マネジメント】
・創業者は一度雇った人に留まってもらう努力を怠りがち。多くの創業者が失敗する。雇った人の満足度を上げ、会社に必要とされていることを感じてもらえるようにしなければならない。
・創業者が少しでもマネジメントを学ぶことが、チーム崩壊を防ぐことに繋がる。
・成功はチームの皆のおかげだと考える傍ら、彼らの失敗の責任を取るのは自分であると覚悟を決めること。マイクロマネジメントはしないこと。
・人々が最高の仕事をする為には「自主性」「熟達」「目的」が必要。

【解雇】
・すべきことは「この人は違う」と思ったら、すぐに辞めてもらうこと。
辞めてもらう必要があるタイプの人は、オフィスの雰囲気に悪影響を与えている人、常にネガティブな人、仕事が出来ない人。このような人の存在は会社にとって悪い影響しか与えない。
・その人の仕事をみる度に、毎回「自分だったら絶対にそんなことはしない」と思うような人は辞めてもらわねばならない。ある人のやり方が、すべてにおいて間違っている場合は、一緒にやり始めて数週間または1ヶ月程で「この人は違う」と気が付く。

・③実行力
 会社を立ち上げることは、長期に渡ってプランを実行し続けるということ。この仕事を他の人に任せることは決してできない。
 創業者が組織文化を作る。一生懸命仕事に取り組み、細部までによく着目し、顧客を満足させ、質素な姿勢を保つ社内文化にしたければ、創業者がそうでなければならない。
・確実にプランを遂行できる人は、素晴らしいアイデアを持つ人の100倍以上価値がある。優れた実行力が会社に真の価値を与える。大切なのはとにかく努力。

・初期のCEOの仕事は5つ。「ビジョンを明確にする」「資金を集める」「あらゆる関係者に会社の素晴らしさ、ミッションを深く理解・共感してもらえるように努める」「雇用し、チームを上手く管理する」そして、「行動の基準を設定する」。これが実はCEOがすべき最も重要な役割であり、CEOにしか出来ないことです。

・「実行」は大きく分けて2つ。「何をするか」「どうやってそれをやるか」。
 「どうやって」は、「フォーカス」と「勢い」の2つある。

・創業者は、毎日の最優先事項を2つか3つに絞り、それに取り組み、他は無視する。「今日はこれをやり遂げよう」と決めるのは2、3の項目だけ。最優先事項を2、3に絞れないと何もやり遂げることができない。100のうち97は「ノー」という。
・スタートアップが素晴らしくもあり、最悪でもあるひとつの理由は「頑張った」事実が評価されないこと。市場が求めているものをつくって初めて評価される。

・フォーカスの決め方は、短期的ゴールを定め、社内全員に理解させ、それに向かっていくようにする。社内全員が、毎週何を成し遂げないとならないか理解していることがポイント。
・創業者が何にフォーカスしようが、それが会社全体のフォーカスポイントになる。成功する創業者は、設定したゴールを何度も何度も必要以上に繰り返して言い続ける
 たとえば4、5人でも、小さなミスコミュニケーションから、皆が違うことにフォーカスしてしまうことがあり、社内のフォーカスがぶれガラガラと崩れていく。

・「成長すること」と「勢い」だけは絶対に軸がぶれてはならない。スタートアップの成功はそのふたつにかかっている。フォーカスがぶれていないか常にチェックし、毎週それらをレビューするミーティングを設けるべき

・正しい基準を持つこと、自分の判断基準を成長させること、勢いを保ち続けることにフォーカスする。脇道にそれないように。
・同じスペースで、同じペースでやるように。共同創設者が方々に散らばっているととてもやりにくい。物事が進むペースも遅くなってしまう。

・「勢い」は、仕事以外は何もしない。とにかく誰よりも優れた仕事をしようという強い意思が必要。それはCEO、創設者しか生み出すことはできない。クオリティの高水準もルールとして社内全体で設定。創業者は意思の固い断固とした人でいなければならない。

・優柔不断はスタートアップを潰す。2流の創業者は、多くの時間を素晴らしいプランについて語ることに費やすが、言葉だけで行動に移さない。
・優れた創業者は小さなところから動き出し、そのスピードがとても速い。なにかを成し遂げるのが本当に早い。毎週新しいことに取り組んでいる会社は成功する可能性が非常に高い。
・大抵の場合、優秀な創業者はメールの返信が早く、意思決定も早い。それ以外でも彼らの行動はとても速い。更に、成功する為ならなんだってやるという姿勢で臨んでいる。

・どんな小さな問題でも、とにかく現場に行ってみる。その行動力。
・スタートアップの存続は「勢い」と「成長」に依存する。
多くのスタートアップにとって「勢い」は「成長し続ける」ことと同意。

「素晴らしいプロダクトをつくれば会社は成長する」。つまりプロダクトづくりの成功を初期段階で目指すことが、後に勢いを失わない為の最高の方法

・多くの創業者が失った勢いを間違った方法で取り戻そうとする。会社のビジョンを長々と語り、スピーチで皆の士気を高めようする。しかし、会社の勢いが下がっている時に従業員はそんな話は聞きたくない。負けている時には、小さな成功を積み重ねて勢いを取り戻す。

・他社のやることを気にするな。自分のビジネスに集中すべき。
http://logmi.jp/25993

 

Lecture 3 - Before the Startup (Paul Graham)

スタートアップは直感を信じるべきでない
・反面、人々に対して自分が感じる直観は信じるべきである。創業者が犯す最も大きな間違いは、
 人に対する自身の直観を信じることができないことだと言える。一緒に仕事をする人を、プライベートの場で友達を選ぶように選ぶこと。
 人を選ぶ時は思い切り自分の感情中心に考えること。長いこと付き合いがあり、自分が確実に「この人は好きだ、尊敬できる」と言える人と仕事をしよう。

・創業者がすべきは、ユーザーのことを知り尽くすこと。
スタートアップで、基本的で最も重要なのは、人に喜ばれるものをつくること
スタートアップを成長させる為には、ユーザーが喜ぶものをつくらねばならない。ユーザーが喜ぶのは、自分たちがつくるサービスが優れている場合だけ。人々が何を求めているのかを知り、皆が欲しがるものを発展させること成功する唯一の方法。

・スタートアップとは消耗的である。スタートアップを始めると、想像をはるかに超える勢いで会社に自分の時間をすべて捧げることになる。成功すれば少なくとも2、3年は、もしかしたら10年ほど。つまり成功するには覚悟がいる。

・人を見る時に最も重要なのは、彼らが今後どれだけタフで上を目指し続ける人物になる可能性があるかを見極めること。

・良いアイデアを発案するために、1歩下がってみて、無意識に問いかけてみる。素晴らしいアイデアは無意識に眠っている。素晴らしいアイデアとはほとんどの場合、サイドプロジェクトとして始まる。なぜならそれらは会社を設立する為のアイデアとしては「ありえない」ものだから。
・優れたアイデアを生み出す3条件は、第1に視野を広げる、2番目に興味があることに取り組む、3番目は 好きな人や尊敬する人と一緒にやる。自分が面白いと思ったことを、一生懸命追求しよう。

・とにかく挑戦してみる、始めてみる、やってみるしかスタートアップについて学ぶ方法はない。

・スタートアップは、出来るだけ長いこと2人も3人も雇い入れないで、出来るだけ少ない人数でやっていけるようにするのが理想。スタートアップにおいて1番最初に雇う人は、ほとんど創業者と同じ立場にある。創業者と同じ夢や理想を抱いている人を最初に雇い入れる人として選ぶべき。自発的になんでもやる人を初期メンバーとして迎え、創業者と同じ目線を持つ初期メンバーが必要。
http://logmi.jp/26557

 

Lecture 4 - Building Product, Talking to Users, and Growing (Adora Cheung)

・初期段階のプロダクトでフィードバックをもらう必要がある。
・自分のアイデアで、どんな課題が解決できるか考える。課題を一言で言えるのが理想。多くの人とそのアイデアをシェアすることで、自分のアイデアに共感してくれる人がどれだけいるかを確認しよう

・自分が足を踏み入れようとしている業界を良く知ること。
その業界の現場で少し働いてみると、1、2ヶ月かけてその業界の隅から隅まで見て、その業界がどう機能しているか細部まで知ることで、どこに改善の余地があるか、同コストを下げることができるか発見できる。
・様々な角度から、顧客の視点でつくろうとしているプロダクトについて考察する。

・自分のつくろうとするものに対して、何かに取りつかれたように必死になり、業界のエキスパートになるべし。

・次に大事なのは、顧客を知ること。特定の顧客ターゲットに絞り、プロダクトをつくる前は、必ず顧客の体験がどんなものになるか想像する。

・プロダクトは課題への解決策を必要最低限用意したMVP。そのプロダクトで何が出来るか、一文で説明できるように。例:「1時間20ドルであなたのご自宅をお掃除しますよ」

・最初に試してくれるユーザーは、自分たち。自分たちの家族・友人・同僚たち含め、出来るだけ多くのユーザーからフィードバックを得る。

・ターゲットの人々が集まる場所に積極的に行き、非効率でも、ゼロから1、3、4と確実に増やしていく為に、このように地道にユーザー獲得を行う。

・プロダクトを使うユーザーが現れたら、次はユーザーのフィードバック集め。時間と手間がかかるが、多くのユーザーと話してプロダクトに対するフィードバックを集めること。やり直しが必要な機能、削除する必要ある機能、新たに作る機能を教えてくれるだろう。アンケートなどではなく、ユーザーと会話をしよう

・全体的にうまく行っているか見るには、顧客のリテンション率を見る。レビューや5段階評価、NPS。
・新しい機能を追加するとレビューとユーザー保持率がアップすれば、正しい道を進んでいる。逆に 機能追加しても、それらがダウンする場合は良い仕事をしていないという意味。
・フィードバックは、お金を払ってプロダクトを使ってくれた人から得るのがベスト。

・次のステップは、スピード感を持って良いプロダクトをつくっていく。必要な機能を明確にし、それを形にする。私は少しずつ確実にやっていく。

・この段階では完璧を求めてはいけない。個別ケースに囚われすぎずに、メインユーザーに喜ばれることに集中する。

・たくさんのユーザーが集まるようなプロダクトを作ったら、プロダクトローンチは、先延ばしにする理由は何一つない。自分のアイデアを隠しても意味がない。
複数のうち手に手を出したくなるが、一つにフォーカスすべき。一つ決めて、1週間それだけやる。上手くいけば、やれるところまでやり続ける。うまく行かなければ、それは諦めて次の手に進む。一つずつやるべき。

・集客の施策は、クリエイティビティが要求される。誰もやってないことを探して追求する。もちろん簡単ではないが、それをやる必要がある。

・3つのタイプの成長エンジン
 1:スティッキーグロース(粘着型)。既存ユーザのリピート。
 2:バイラルグロース(ウィルス型)。口コミ。
 3:ペイドグロース。お金ある場合に出来る方法。

サステナビリティ(持続可能性)が大事。投資すれば良いリターンとして返ってくる。リピーターになってもらうには、ユーザー・エクスペリエンスを良いものにし、喜んでもらい、中毒性のあるものを作ればハマってくれる。

・スティッキーグロースを測るには、CLV(顧客生涯価値)とコホート分析。

バイラルグロース = WOWな経験 + 良いリファーラルプログラム。
・良いリファーラルプログラムは、1.ユーザーはどのようにプログラムがあることを知るか(プロダクトをしばらく使い、リピート利用が確実にわかった後に、プログラムを知らせるのが良いだろう)。Homejoyは、顧客の自宅訪問時にプログラムの資料を置いていく。サービスを気に入って使ってくれている人に、積極的にプログラムを紹介していく。
・2.どういうプログラムの仕組みにするか。一般的なのは、顧客が新規顧客を紹介し、実際に新規顧客がサービスを利用した場合に、既存顧客に10ドル支払い、新規顧客にも10ドル支払われるもの。クリエイティブに、新しい方法を生み出そう。
・3.コンバージョンの流れ。既存顧客から紹介されてきた新規ユーザーは、会員登録が簡単なのも大切。

・ペイドは、CLV>CACとなるか。ペイドで気にすべきは回収期間。回収期間が12ヶ月は危険。3ヶ月くらいにおさめたい。
http://logmi.jp/27400

 

Lecture 5 - Competition is for Losers (Peter Thiel)

ビジネスを始めるからには常に独占を狙い、競争を避けること。競争とは「負け犬」がするものである。

・価値あるビジネスとは、世に価値あるものを生み出し、その価値をどれだけ保持できるか、に尽きる。

・この世には、競争を勝ち抜くか、独占するか。両極端なビジネスモデルしか存在せず、その中間であることはほとんどないと考えている。

・スタートアップ、新しいビジネスを始める時には市場独占を狙う。独占するには小さな市場を狙うこと
・まずは小さな市場を勝ち取り、時間をかけてその市場を拡大する。最初から巨大市場を独占しようとするのは大きな間違い。
・その小さな市場で皆に使ってもらうプロダクトとして確立させ、数か月で市場への浸透が25ー30%となり、その市場の皆にプロダクトを知ってもらい、ブランド化への道筋を開く。そこからより大きく展開させる。

・スタートアップが狙うべきは、小さなエコシステムの中の唯一無二の存在。
・その価値を気づかれていない小さな市場、多くの人が小さくて狙っても意味がないと思う市場、しかし今後の拡大が見込めるのが、スタートアップが狙うべき市場

誰も過去にやっていない、新しくユニークなビジネスは、今後市場を独占できる可能性を秘めている。逆に、不幸せな会社は皆と同じことをやって失敗するから不幸せ。
・それが何であれ、既存のやり方を変え、要所を大きく改善する。

・独占は、一定期間だけ市場独占してもダメであり、独占を長期に渡って続けられなければ意味がない。
シリコンバレーでは成長率が過大評価されており、ビジネスの耐久性、持続性を過小評価していると感じる。

・競争は負け犬がすることであり、競争自体が間違っており、私たちが競争したがってしまうことが問題。
・多くの人が、競争しなくては生き抜くことができないと必死になりすぎて、本当に大切なことを見失ってしまう、という大きな代償に気づいていない。

・本当の市場はどこなのか。この問いは大切である。
http://logmi.jp/28393

 

Lecture 6 - Growth (Alex Schultz)

成長において最も大切なのは、優れたプロダクト。優れたプロダクトがあるから、カスタマーがつく。そしてカスタマーに使い続けて欲しい成長の鍵は、リテンションにある

・初めてサービスを使ったユーザーが、一定割合以上が使い続けてくれる。その状態に至らなければ、成長曲線やバラリティは考えても無駄。何よりプロダクトマーケットフィットに集中すべき。

・Eコマースなら、月間アクティブユーザーが20-30%ならかなり良い線。
ソーシャルメディアなら、初期の時点で約80%のリテンション率がなければ成長しない。
・Eコマースで、毎月60%の人が戻って買い物してくれるなら、素晴らしい状態。

グロースの鍵はリテンション。そして素晴らしいアイデアとプロダクト、そして素晴らしいプロダクトマーケットフィットがなければ、リテンションには繋がらない。リテンション率は、コホートをみる。

・スタートアップは、会社全体がグロースチームであるべきで、CEOがそれを率いていく。スタートアップはグロースチームをもつべきではない。FBがグロースチームを持ったのは、会員が1億人の壁にぶつかった頃。

グロースのために、北極星(チェックすべき指標・方向性)を決めるのはCEO。1つに絞る。
・FB初期時、多くのメンバーがユーザー登録数を見ていたが、マークが月間アクティブユーザー数である、と決めた。WhatsAppは、メッセージ送信数。Airbnbは、宿泊予約数。eBayは、グロス・マーチャンダイズ・ボリューム。
・会社にとって何が最も大切か、皆が明確に理解するようにしないといけない。

・いかにサービスにハマってもらうか。ユーザーの心をつかむ瞬間を検証して理解する必要がある。
Airbnbであれば、初めて宿泊検索をして、素敵な家に泊まることが出来ると知る。実際にその家に入ってみると「わぉ!」。これが彼らのユーザーが心を掴まれる瞬間。逆に家を貸す人にとって、1番最初に支払を受けた時が「わぉ!」とAirbnbに心を掴まれる瞬間。

・グロースのためには、メインユーザーだけ考えではダメ。フォーカスすべきは限界使用者
・素晴らしいプロダクトを作るために、パワーユーザーに対して最高のものを提供するというのは当然。しかし、成長を考えるときに気にかけるべきは、新規ユーザー、久しぶりに戻ってきたユーザー、チェーンユーザー
・どんなサイトでも、久しぶりに戻ってきたユーザー+チェーンユーザーの数は膨大。彼らは、そのサービスの本当の楽しさ・良さを知らない。ここに対してアクションをすべき

バイラリティの3つの基本ポイント。ペイロードバイラルの爆発が起きた時に何人の人をキャッチできるか)、CV率、フリークエンシー
Hotmailの「Hotmailから送信。無料メールはこちらから」のリンク。これはペイロードは低いが、フリークエンシーが非常に高く、CR率も高かった。
Paypalは、ペイロードもフリークエンシーも低いが、CV率は高い。バイラリティを上げるべく、友達紹介してくれた人にお金をあげることで、消費者サイドにバイラルを起こした。
HotmailPaypalも、まだ利用していない人が、すでに利用している人からメールを受け取ることがトリガーとなって使い始めた。
・FBは、口コミによってバイラルを起こした。
・Uberは、ドライバーにフォーカスしている。

バイラリティを考えるのは、リテンションが上がってから

・例えば、アドレス帳をインポートした人それぞれ100人にサービス招待を送ったとし、うち10%がクリック、50%が新規登録をしたとする。そして、10-20%の人が彼らのアドレス帳をインポートする。この時のKファクターは0.5から1.0くらいであり、これではバイラルにならない。個々のプロセスの数値をみて、Kファクターを導き出す。
・しかし本当に重要なのはバイラリティではなく、リテンション率を上げること。バイラリティを考えるのは、リテンション率が上がってから。

・Eメールで最も有効なのは、通知。どんなことを通知すれば良いか。
・FBの場合、いいねの度にメール通知が来たらスパムでうざいけれど、FB利用初期だと、人々はいいねに嬉しくなるから、非常に意味がある。
 すべての通知チャンネルをオンにしたのは、あまりアクティブではないユーザーに対してだけ。彼らにとっては通知することは迷惑にはならず、サイトへの再来に繋がる。

今日何が何でも実行するプランは、明日実行する予定のパーフェクトな計画よりも優れている
・「素早く行動し、既存の型を破ることを恐れるな」。人よりも多く挑戦することを恐れず、本当に成功したいと願い、死ぬ気でユーザーを1人でも多く集めようとし、睡眠時間を削ってでも少しでも前に進めよう、多くデータを集めよう、ユーザーを集めようとするのであれば、そして何度も何度も改善を目指し挑戦を続けるのであれば、成長のスピードは加速するでしょう。
・FBが成功できたのは、とにかくがむしゃらに仕事をして、すぐに物事を実行してきたから。凄くスマートだったからでも、凄く難しい課題をクリアしたからでもあなく、まずは一生懸命に物事に取り組むこと。「成長」は二の次である。
http://logmi.jp/28868

 

Lecture 7 - How to Build Products Users Love (Kevin Hale)

・ユーザーに愛されるプロダクトづくりは、喜んで使ってくれるユーザーの為であり、ユーザーがプロダクトの成功とそれをつくる会社をも無条件に応援したくなるようなものをつくること。
・グロースとは、コンバージョンとチャーンが関わってくる。多くのビジネスマンは、これを数字的観点で捉える。私はこれを、人間的に紐解いていく。

新規ユーザー獲得には、初めての第一印象が大事。第一印象によって、その後続けるか続けないかが決まる。その会社から最初に受け取るメール、最初にログインした時の感覚、リンク、広告、1番初めのカスタマーサポート利用体験、これら全てがカスタマーを魅了することが出来るチャンス、「初めて」の瞬間である。
・初体験を良くするために、当たり前品質と、魅力的品質

・顧客サポートは会社を成功させるのに必要にも関わらず、劣っている仕事と見る創業者やエンジニアは多い。これを打開するには、社内全員に顧客サポートをやってもらうのが良い。サービスを実際につくっている人が顧客サポートをすれば必ず良い結果に繋がる。

・顧客への迅速な対応がスケールに繋がる。
・Wufooでは、朝9時から夜9時の間の問合せの返信までの時間は7分から12分、夜9時から深夜帯は大体1時間ほど、週末でも24時間以内に返信。これがスケールに繋がった。社員10人がシフト制、1日1人は必ず顧客サポートだけに取り組み、1週間に400の問題、メールにして約800通のやりとりを行っていた。

Airbnbは創業当時、ジョンはいつも耳にヘッドセットをつけて顧客サポートの電話を取り続けていた。ノンストップで。Airbnbのグロースが始まったのは、彼らが人々のデマンドに応えられるようになった時、しっかりと電話で顧客対応が出来るようになった時。

・顧客が助けを必要としている時に感じる感情と、それに対する企業の対応や反応の間にギャップがある。顧客の感情を読み取るために何かできないか。
・まずはカスタマー・サポートにドロップダウンを作り、「今皆さんの気分はどんな感じですか?(ハッピー、怒っている等)」と聞いてみた。なんと驚くことに、75.8%の回答率。
・これをやり始めた結果、面白いことに カスタマー・サポートの中でカスタマーが好意的になってきた。ひとつシンプルな感情の吐き出し口を作っただけで、人々が感情的になることが少なくなり、感情的な顧客に対応する労力が減り、仕事が楽になった。
・オンラインサービスの テクニカル・サポートにおいて、顧客の感情を理解し受け入れることが、実際の技術的問題を解決することと同じくらいに大切である。

・ ユーザーと「直接」関わる時間とプロダクトのデザイン優秀さは大きく比例する。Wufooの開発者は毎週4〜8時間をユーザーとの直接やり取りに使い、ソフトウェアのつくり方が変わってきた。 

・グロースにおいて、CV率の1%の上昇とチェーンの1%の減少は同じ働きをする。しかし後者の方がよりやりやすく、より安く実現できる。そしてこれを多くの人が忘れがち。

・ユーザーに良いことを、ブログやメルマガで知らせようとしても、そのことに気づかないユーザーが大半。それをどう知ってもらうか。

・毎週金曜に、ユーザーに手書きお礼状を書いている。手書きでユーザーにありがとうの気持ちを伝える習慣をつくることで、共に素晴らしいプロダクトづくりを目指す連帯感ある素晴らしいチームが生まれたと思う。
・クリスマスに手書きカードを全ユーザーに送る試みを初めて実施した翌年、ユーザーの数は物凄く多くなっていた。もう全員に送れないと思い、特定のカスタマーだけに手書きカードを送った。するとあるカスタマーから「去年もらったカードが、今年は届いていない、、、」と。やばいと思い、一度やると次を期待されるため、1年に1度だけではなく、毎週サンキューカードを書く時間を作るようにした。

・市場独占するには3つのやり方しかない。ベストな価格設定、ベストなプロダクト、ベストなソリューションです。
・ベストな価格であれば、ロジスティックスにフォーカスする。ウォールマートやAmazonのように。
・最高のプロダクトで勝負したければ、フォーカスすべきはR&D。例はApple
最高のソリューションで勝ちたければ、顧客との距離を近くもつこと。高級ブランドやホスピタリティ業界は多くの場合この戦略。このやり方は、会社がどのステージにいようともできる。ほとんど資金もかからず、必要なのは少しの謙虚な気持ちと礼儀

・どのように皆に愛されるプロダクトを作れば良いか。特に設立初期の場合には、最も熱心なユーザーにフォーカスすべき。

・プロダクトを作っていても、常にユーザーと話す時間も確保すべき。それにより、ユーザーにとって何が機能している/していないかわかる。プロダクトだけに集中しても意味がなく、プロダクトづくりとユーザーの意見を聞く時間を両方確保することで、フィードバックのループを確立する。

・口コミで拡大するグロースが最も簡単であり、世に溢れる成功する多くの企業もこの方法。忍耐を持ち、ユーザーがディナーの席でそのプロダクトがいかに素晴らしいかを語ってくれるにはどのようにすれば良いかを考えよう。そのユーザーがセールス・パーソンになってくれるのだから。

・チーム内の生産性を高める方法の一つが「15分ルール」。チームの誰かにチャットや電話で相談する際、必ず15分以内に会話を終わらせること。15分では足りない場合、とにかくそこで終わらせて、週次のMTGで相談する。

・新規雇用時、面接だけで採用はしない。1ヶ月でも1週間でもサイドプロジェクトをする。それで仕事ぶりがわかる。
http://logmi.jp/29744

 

Lecture 8 - How to Get Started, Doing Things that Don't Scale, Press

【DoorDash】
・最初は小さなストアオーナーが、配送の関係で多くの注文を断らないといけないと困っていた。その後、150-200くらいオーナーと話すと、多くの人が配送の問題を抱えていた。
・配送ソリューションのアイデアが、うまく行くか試してみた。ただトラックもなければ、デリバリーインフラもない。レストランデリバリーをする、というアイデアがうまく行くか試した。
・簡単なランディングページを作り、パロアルトの数レストランのPDFメニューを見つけて集め、自分の携帯番号をウェブ上に掲載。それでランディングページの完成。多くを期待せずに、とにかくローンチした。
・目的はどんな人から連絡が来るかどうかをみること。もしたくさんの電話がかかってくるのであれば、このアイデアでやってみる価値があるかもしれない。
・すると、徐々に電話が増えてきて、多くなってきた。そこにニーズがあるかもしれないと実感した。
・やってみようと決めてから、ランディングサイトを1時間程度でローンチ。何の準備も用意もないが、とにかくただローンチした。最初は難しいことを考える必要はなく、とにかくアイデアが上手くいきそうかどうかを実際にテストしてみる、とにかくやってみて感覚をつかむ、人々のニーズがあるかどうかをみてみる。最初は大ざっぱでも大丈夫。

・スケールしないことをやることで、そのビジネスのエキスパートになることができる。実際に自分で運転してデリバリーすることで、デリバリーがどのように機能しているか自分の目で見て理解できる。
・この機会に多くの顧客やレストランオーナーとも話した。
・自らディスパッチすることで、ドライバーアサインのアルゴリズムも学んだ。
・顧客サポートをすることで、顧客のフィードバックをリアルタイムに知れた。

・最初はとにかく始めること、そしてプロダクト・マーケット・フィットを見つけることに集中すべき。

・起業初期で学んだ3つのこと。
 ・仮説をテストせよ
 ・早くローンチせよ
 ・スケールしないことをやれ
・スタートアップのアイデアは実験だ。どうやってスケールすれば良いかは、需要が高まってから考えれば良いこと。

・このビジネスは、DoorDash以前になぜ誰もやらなかったか。スマホが一番大きい。スマホ・携帯を基盤としたデリバリーシステム。スマホだけで、何もビジネスのインフラが整ってなくても始められるような。ドライバーをフルタイムで雇ったり、トラックを買うことなく、独立コントラクターに、オーダーが来た時に、彼らに時間がある時にだけ働いてもらう。全てスマホだけで行う方法。

【Teespring】
スタートアップの有利なポイントは、スケールしないことでもできるという点
・「スケールしないこと」とは継続してやり続けることが出来ないこと、いつかは終わってしまうこと、多くのユーザーを確保できないこと。

・大事なポイント3点。
 ・1:最初のユーザーを見つける
 ・2:次にそのユーザーたちをチャンピオンにする
 ・3:最後がプロダクトとマーケットフィットを見つけること

・1:最大の難関は、初期のユーザー確保。創業者としての仕事は、どんなことをしても最初のユーザーを確保すること。
・絶対やってはいけないのは、プロダクトの無償提供。無償で提供しては、価値を理解してもらうことは出来ない。

・2:ユーザーを、どうチャンピオンにすれば良いか。チャンピオンとはプロダクトを周囲の人に広め、アドボケイトしてくれるユーザー。
ユーザーをチャンピオンに変えるには、彼らの記憶に強く残るユーザー・エクスペリエンスを提供すること。見たこともない、他とは違う体験
・初期の段階でこれをする最も簡単な方法は、ユーザーと話すこと。ユーザーと話すことに時間を費やすことは本当に重要。継続的に、毎日、出来るだけ長い期間続けること。
Teespringでは、今でもCEOが10から20ほどの顧客対応を毎日している。リアルなユーザーの声を聞くのが、自分のプロダクトの評価を知ることができる唯一の良い方法。

・ユーザーと話して彼らが何を求めているかを知れば知るほど、スケールするポイントにより早く到達することができる。
・ユーザーと話す効果的な方法は3つ。まずカスタマーサービスを自らやってみる。ユーザーが自分たちが一生懸命作ってきたプロダクトで最悪の経験をしていることを知るのは辛い。しかしそれを知ることはとても重要。そこから作るべきもの、直すべきものを学ぶことができる。
積極的に既存の顧客、チャーンカスタマーと話すこと。全ての顧客が全体として継続的に良い体験ができることを目指すのは大切。ユーザーがサービスを使うことを止めるとき、なぜ離れていってしまうのか聞いてみよう。理由は、個人的なコンタクトにより彼らがサービスを継続してくれる可能性があること、人は自分のことを大切に気にかけてくれていると知ると嬉しくなるもので、間違いを認め今後はやり方を改善してくれると言われたいものだから。彼らが戻ってくれないとしても、離れてしまったというミスから学び、今後同じ間違いを犯さずにすむ。

・3:プロダクトとマーケットフィットの探し方。最初にローンチしたプロダクトでそのままスケールするケースは稀で、初期段階のスタートアップでやるべきはマーケットフィットを求めて、なるべく早い速度で何度も繰り返すこと。スピード重視。
勝利の鉄則は、次のステップにのみフォーカスすること。ユーザーを10人得ることができたら、次にフォーカスすべきは「どうやって100人に増やそうか?」。必要に駆られて、新しい発見・次のフォーカスが生まれる。
・何をやってもうまく行かない、問題も起こるが、問題が多く起こることで最終ゴールにたどり着くのが早くなる。問題は必ず解決できる。

スケールしないことをやるべき
・可能な限り成長のスピードを上げていこう。「ここでやめよう」と自分で決めてはならない。正しくは「いくら続けたいと思っていても、絶対に続けることが出来なくなる」状態になるまで、スケールしないことをやり続ける。
http://logmi.jp/30419

 

Lecture 9 - How to Raise Money (Marc Andreessen, Ron Conway, Parker Conrad)

ベンチャーキャピタルビジネスとは100%アウトライヤーの勝負の世界。

・最初に投資家と会う時、ひと言でどんなプロダクトかを説明する、投資家を魅了できるような決め文句を何度も練習をして臨むべき。前提知識のない投資家に、どんなことに取り組んでいるか明確にわかるようにする

・決断能力をつけよう。物事をぐずぐず引き延ばすことはスタートアップにとって致命的。決断せねばならないことが誰を雇うか、誰をクビにするかであれば決断を素早く下す。素晴らしいプロダクトづくりができたら、その後は実行力と素晴らしいチームづくりにフォーカスする。素晴らしいチームが成功の鍵。

・誰かが投資してくれるのを期待してはならない。
・できるだけ長くブートストラッピング(自立起業)を続けること。もしかしたら投資は受けないかもしれない、という状態で入れること、ブーロストラッピングは大切。
誰もが無視できない実績を作れ。そうすれば、投資家は頼まれなくても自発的に投資したいと言ってくるだろう。確実に言えるのは、うまくピッチしようと努力するよりも、ビジネス作りを改善した方がうまく行く。

・スタートアップ創業者にとって、VCからお金を集めることほど簡単なことはない。エンジニアを雇う、大企業に売り込む、バイラルにグロースする、広告収益を得ることなどと比べれば、VCからの資金調達はなんでもない。その後が大変なのである。

資金調達と会社経営に関して、起業家の多くが見逃している最重要ポイントは、リスクとキャッシュの関係性
・「リスクのたまねぎ理論」
スタートアップはリスクの塊。リスクのリストを作る。創業者がみなで協力することができるか、プロダクトを作ることができるか、うまくローンチできるか、市場にうまく受け入れられるか、収益を得ることができるか、など。
・営業マンを持つビジネスの最大リスクは、セールスのコストを十分にカバーできるほどプロダクトを売ることができるか。
消費者向けであれば、バイラル・グロース出来るかどうかがリスク。

・初期のスタートアップにはたくさんのリスクがあり、スタートアップ経営と資金調達の考え方は同じ。だんだんとリスクのレイヤーをむいていく。
・つまり、シードマネーを得ることで、リストの最初の2、3のリスク(創業チームのリスク、プロダクトのリスク)を除外することができる。
・シリーズAで投資を受けることができれば、次の段階のプロダクトリスク、人を採用するリスクも回避できるかもしれない。この段階ではエンジニアチームがあり、そして最初の5人顧客を獲得したので、カスタマーリスクも除くことができるかもしれない。
・つまりマイルストーンを達成するたび、リスクの層をはぎ取っていくこととなる。

マイルストーンを達成するということは、同時にビジネスも前に進んでいるということビジネスが発展しているのであれば、投資家も魅力的に感じる

・つまり投資家のところに行き「今シリーズBで資金を募っています」とピッチをする。その時に1番有効なのは「私達はシードラウンドで資金を獲得し、これらのマイルストーンを達成したと同時にこのようなリスクも排除してきた。シリーズAでも資金を獲得し、今はこのようなリスクがあり、シリーズCを目指す頃にはこのような感じになっている。」と説明すること。
・そして集めることができる金額と、リスクに費やす金額を予測したものを提出してください。私はそれをみて投資するかどうか判断する。これが客観的に判断することができる最も良い方法。

投資家に対して、絶対にNDAへのサインを求めてはならない。知り合って間もない段階で投資家にNDAへのサインを求めることは、「あなたを信頼していません」と言っているのと同じ。投資家と創業者の人間関係は信頼に基づく。
最も致命的なのはすべてを書面に残しておかないこと
資金調達は分の力で可能な限り早く能率的にやろう。資金を集めることだけに心を奪われないように。資金調達は、最も初歩的で小さなステップである。できるだけ早くそのステップを終わらせよう
投資をしたいと言ってくれる人が出たら、すぐにメールで「投資してくれると約束しましたね」と最終確認する。多くの投資家は忘れっぽいので、投資をすると約束したことを忘れてしまうことがある。なので口約束だけではなくメールで言質を取るように。投資家とのミーティングでは必ずノートを取り、重要なポイントはフォローアップするように。

シードステージにおいて最も重要なことは「正しい」シード投資家を選ぶこと。彼らがその後のファンドレイジングの鍵を握ると言ってもよいだろう。彼らを通じて、様々な投資家に紹介してもらうことができるし、信用おける投資家からの紹介であれば、良い印象になり、投資を受けることの成功率は確実にアップする。

・投資家との交渉は、どうやら投資家は基準を持っているようで、シードなのにこの数字以上はクレイジーだという。
・その数字を読めるようにし、必要な金額だけを獲得できるようにしよう。それ以上を求める必要はない。とにかく投資をどこかから受ける事ができるようにしよう。その金額が1200万だろうが、900万ドルだろうが、600万ドルだろうが、その後の運営に与える影響は微々たるもの。

・シードやシリーズAで、創業者が投資家に渡すシェアの最高値は、恐らく20%から30%ではなか。シリーズを重ねると、投資家は「20%以上であることは譲れない条件だが、その代わり少し上乗せして支払うよ」と言ってくるだろう。シードでは、10〜15%が妥当だと聞く。
・創業者が初期段階で、自らにこう問いかけてみる事も大事、「自分の所有分において、どのポイントでモチベーションが下がるか?」と。 10〜15%にしておこう。

・創業時は、素晴らしい共同創業が必要。共同創業者は、CEOと同じくらい優れているまたはCEOより優れている人を見つけて共同創業者になってもらうことが大切。

・投資家は、状況が悪化した場合や大変な時、この人達が頼りである。パートナーとして、信頼しあいながら頑張ってやっていくことになる。もし全てが上手くいれば、極端な話、投資家は誰でもよい。でもすべてが上手くいくことなんてない。
・会社をより良くするための多くのミーティング、ディスカッション、夜遅くまでやる会議、これら全てチーム全員が参加し、みあが同じ目的・方向性を持ち、同じ価値観で仕事をし、大変な時が来ても一緒に頑張れることが理想。
誰を投資家として選ぶかはとても重要。パートナーに選ぼうとする人のことは時間をかけてよく知ること。
http://logmi.jp/31396

 

Lecture 10 - Culture (Brian Chesky, Alfred Lin)

・スケールするための鍵は、企業文化にある。特に、やってはならないこと明確にするのは重要。
・企業文化は、創業者として大切にしたい価値観、ビジネスにて重視するのは何か、どんな人と一緒に仕事をしたくて、彼らは何に重きをおくか、と考える。
・会社の価値観は、会社のミッションを支持するものでなければならない。その信念が、必ずしもミッションを支持する価値観ではないと感じたら、何かが欠けている証拠。価値観は説得力を持ち、ミッションとユニークに関連するものでなければならない。
・Zapposでは、素晴らしい顧客サービスの文化づくりにフォーカスし、大切にしていた価値観は、サービスを通じて「おぉ!」という嬉しい驚きを提供すること。

・採用において、会社のミッションや文化にマッチするかが、最も大事。
採用に限らず、パフォーマンスレビューでも取り入れ、日々の習慣にすることで、企業文化はより浸透していく。文化を日々の習慣にすることが大切である。

Airbnb
Airbnbは、大きなことをやってやろうと狙って始まったことではない。始めた理由は家賃を払えなかったから。
・創業時、創業者3人は毎日18時間、週に7日一緒に働いた。
・プロダクトを作り、プロダクトマーケットフィットを得ることができたら、次の段階、つまりプロダクトを支える会社づくりにフォーカスする必要がある。

・長く続く会社には共通点がある。彼らは彼ら独自のユニークで特別な、とても明確なミッションと価値観を持っている。目的を持つことが不可欠で、よく考えてデザインされた文化がある。長く愛される企業に共通するのが文化である。
・文化には2つの要素がある。ひとつはふるまい方。ただそれは時代によって変わる。もう一つが原則であり、それは変わってはならない。原則とは、その会社をその会社であり続けさせるべきもの。
・誠実さや正直さは、原則というより当たり前の価値観。その会社独自の価値観をいくつか持ち、それが原則であるべき。人と自分が違うところ、自分にしかないものとは何なのか。
・人を雇う前に、守るべき原則を書き出した。

・一人目の従業員を雇うまでに、4-5ヶ月をかけて、数千人の候補者から数百人と面接をして決めた。最初のエンジニアは会社のDNAだと思っている。これから雇う数多くのエンジニアの手本となってくれる人、長期的につきあっていける人と一緒に仕事をしたいと思っていた。
・年齢やバックグラウンドに多様性は必要だが、コアとなる価値観に多様性は必要ない。みなが同じ価値観を持って同じところを目指すべき

Airbnbの価値観は、6箇条の信念がある。
・私たちは明確なミッション・目的を持った人々と一緒に仕事をしたい。 報酬がいいから、有名な会社だから、オフィスがカッコいいからといって希望するような人とは一緒に仕事をしたくない。
・ミッションにおけるチャンピオンである人と働きたい。「世界を旅行する際に宿泊する家や部屋を検索し予約するサービス」ではなく、「温かい人の輪を世界中で広げていく」というミッションに共感するか。このミッションに生きているか?、深くこれを信じているか?、人を繋げるというミッションに関連する逸話を持っているか?、Airbnbを使ったことがあるか?、プロダクトの可能性を信じているか?、と確認する。

スタッフが300人になるまで、CEOが面接官として面接していた
・「余命10年と宣告されても、この仕事をしたいと思うか?」と面接でいつも聞いていた。考えてみて、別のことがしたければ、それをするべき。我慢して働いてもらう必要はない。
・ブロック塀を組み立てる2人の男の話のにあるように、生きていくため働くしかないと思っている人を雇わない。天職を全うしたいと思っている人を探しし。ミッションのチャンピオンであること、これが第一原則。

・価値観、原則のもう一つはクリエイティブであること。
Airbnbは創業時、マークアンドリーセンに最悪なアイデアと言われ、ポールグレアムにユーザは頭がおかしいと言われた。頼んで投資家を紹介してもらい、15人にAirbnbの10%、約50,000ドルで投資を募ったが、全員NO。最初は、たくさんのクレジットカードで軍資金調達をした。

・ローンチ1年は、日のサイト訪問者は100人程度で、2件ほどの予約が入る程度。全くうまく行っていなかった。しかしビジネスの可能性を信じていた。ただ借金は増えるばかりでどうしたらいいかわからなかった。
・2008年にオバマシリアルがブレイクし、2008年はシリアル売上が40,000ドル、Airbnbウェブサイト売上が5,000ドル。母から「あんたは朝食のシリアルを売る会社を始めたのかい?」と言われたことを覚えている。
・この話のポイントは、常に起業家精神を忘れずに新しいこともやってみることが大切だということ。障害がクリエイティビティを生むと信じている。創業当時に何をするかが、その会社の信念、原則になる。
・クリエイティブにどんなことにも負けずに立ち向かうことが起業家の条件。

・企業文化は極めて大切だが、軽視されやすい。文化は少しソフトでビジネスの一部と捉えられていないのが第1の問題。文化は数字で測ることができず、そのためあまり重要視されないのが第2の問題。 3番目の問題が最も深刻でだが、短期間で結果に繋がらないということ。
・1年で会社を作り、1年でできるだけ早く成長したければ、文化づくりは忘れて、なるべく早く人を雇うこと。文化とは、長期的視点で長く続く会社を作りたいと思う人のためのもの。

CEOの仕事は、重要な仕事はビジョンを明確に表現すること。ビジョンを明確に表現するには、戦略を立てて企業文化にマッチする人材を雇う必要がある。正しいビジョン、良い戦略、ビジョンに一緒に向かっていける人により、会社は成り立つ。
・CEOの仕事は、ビジョンを表現することの繰り返し。採用時、投資家と話す時、PRインタビュー時など、どんな時も信念に基づき行動する。これを、何度でもいかなる時でも繰り返すことで、どんどんと信念や文化は浸透していく。

Airbnbのホストに対しては、まだ改善の余地がある。あらゆる場所で起業理念を説いていたため、多くのホストが私たちのミッションに賛同してくれた。しかしお金を稼ぐことだけに興味がある人がいたのも事実。私たちの文化にマッチしないホストの多くが実際に問題を起こしている。初期の頃、このことに考えが及ばなかった。ホストも、私たちの原則やミッション、価値観に共感していなければならないことに気がついた。現在では「スーパー・ホスト・プログラム」研修を用意し、受講したホストには、宿泊客を優先的に紹介している。

・これまでに得た最高のアドバイスは「何百万人の人にまぁまぁだと思って使われるよりも、100人の人に愛されること」。そして「スケールしないことをすること」。
100人の人に愛されれば、その100人それぞれが彼らの知人100人に私達のプロダクトを勧めてくれる
・100人であれば、全員に直接会うことが可能。そのアドバイスを受け、ユーザーに直接会い、実際泊まったりした。その活動を通じて、私たちのビジョンにより共感してくれた。多くの人を同時にハッピーにするのは難しいが、1人1人をハッピーにするのはそんなに難しくない。1軒1軒まわって、1人1人ハッピーにできるようにしていった。

・ホストはプロ写真家に自宅撮影を無料で依頼できる。世界中の5000人のプロの写真家と連携。一番最初は、あるホストに滞在時に、写真写りが良くなかったのがきっかけ。翌日私が再訪して写真を撮った。無料で部屋の写真を撮影します、とサイトにボタンを置き、誰かがクリックするたびに、私が訪問して写真を撮ってまわった。2009年1月のこと。まずは自分でできる範囲で初めて、次に写真撮影のプログラムを作り、インターン生が登録写真家を管理するようになり、インターン生をフルタイムで雇って写真家を管理する他のインターン達を管理し、となっていった。写真家が多くなり、全てを管理できなくなってきた頃に始めてツールを作った。
http://logmi.jp/32512

 

Lecture 11 - Hiring and Culture, Part 2 (Patrick and John Collison, Ben Silbermann)

最初雇う10人で失敗すると、会社が失敗する
・Pinterestでは、素晴らしいプロダクトをつくりたい人で、リスクを恐れずに何か大きなことを成し遂げたいと考える人を雇いたかった。初期段階にそれを選出するのは簡単だった。なぜなら、誰も給料を得ていないのに、それでも一緒にやりたいという人は良いものを一緒につくりたい情熱を持った人だけだったから。

・Stripeでの最初の10人は、長い時間をかけて以前からの知人友人や、彼らの友人と会って、話をして迎え入れた。Stripe初期に雇った人々は、私達が優秀だと評判を聞いた人、友人の友人。
・最初の10人でポイントだったのは、彼らが誠実で正直だったこと。皆から信頼され、物事に正直に取り組む人。このような人は一度始めたことを途中で投げ出すことはない。いろいろやりたいと思っても、それを実行し完成させることができない人はダメ。

・優秀な人から見つけてもらうことを期待せず、自ら動いて探しに行かねばならない。コーヒーショップでもどこでも人を探す。
・出会う人に、自分たちのプロダクトに興味を持ってもらえるかどうかは、出会ったその時にかかっている。人の採用には長い時間がかかるため、会う日と会う人に興味をもってもらえるようにすることは大切。

最初の10人を雇う前に、彼らとできるだけ一緒に仕事をしてみること。1週間もの間無理して自分を偽ることはできないため、本来のその人が見えてくる。誰が優れているかを見極めるには「この人は一緒に同じことをやっている仲間の中で最も優れた人材か」という直観的な考え方ができる。

候補者と過去に仕事をした人に、その候補者のことを聞くことがとても大切。そしてその人に「その候補者はあなたが一緒に働いたことのある人の中で、優秀なトップ1%か、5%か、10%にランクするか?」と聞く。彼(候補者)はこんなことが得意でここが優れていると自分のことを言っていたが、あなたはそう思うか?と聞く。その候補者のことを聞くと、聞かれた人は悪いことは言おうとはしないので、そこを注意して聞く。

・新しく入社した人には、将来どんな風になりたいか常に語っていた。

・会社が大きくなるにつれ、ビジョンや夢もまた初期に思い描いたものよりも大きくなる。

・スタートアップに興味があると言う人には、既に伸びて有名なところに乗っかりたい安定志向な人と、イチから始めるリスクとチャレンジを求める人がいる。前者は、会社が困難な状況になるとすぐ辞めてしまう。何かを成し遂げたいのではなく、少し名の知れたところで働きたいだけだから。
自分たちのプロダクトを好きで使ってくれる人を雇うのは良い方法。ビジョンに共感してくれ、自分たちのプロダクトが好きで、それを発展させたいと思っている人を選んでいる。
 http://logmi.jp/33505

 

Lecture 12 - Building for the Enterprise (Aaron Levie)

エンタープライズ系ソフトウェア。エンタープライズを狙うにあたり、既存のやり方とは違う新しいルールに乗っ取ってやっていくと決めた
・ソフトウェアが複雑すぎる現状をどう変えていけばよいか?、遅い営業プロセスをどう打破すべきか?、ユーザー、顧客に直接働きかけるにはどうすべきか?、ユーザー・エクスペリエンスにフォーカスしたものをつくるには?、このような様々な要因を変え、現状を打破できるソフトウェア会社をつくろうと、8年前に決めた。

・どの業界をとっても「この業界のビジネスモデルを数年で変えることになるテクノロジー的要因は何だろうか?」と考えることが可能。そして変化を可能とするのが新しいソフトウェアである。輸送業界でも、映画業界でも、医療でも、あらゆる業界で。

・ビジネス立上げの基本
 ・1:テクノロジーの混乱がどこで起きているかを探す。
 ・2:意図的に小さく始める。
 ・3:不均衡を見つける。

・1:テクノロジーの混乱がどこで起きているか探す。BtoCでもBtoBでも同じ。今まではどのような風にされてきて、今後テクノロジーでどのように改善することができるか考える。そのギャップが大きければ大きいほどチャンス。求められているテクノロジーが何かを見いだす。
・Boxの場合は、ストレージが安価になり、インターネットの速度が上がり、ブラウザも改善されたにも関わらず、ファイルをシェアする方法がとても煩雑だった。
・80-90年代のテクノロジーに関する記事を読むと、当時実現不可能だったことがとても多いことがわかる。5年10年前に不可能だったことが、後に実現可能なテクノロジーになる、というパターンの繰り返し。
・PlanGridは、建築のプロジェクトや設計図、データを管理することが出来るモバイルアプリをやっている。彼らは、毎年、建設業界が10億ドルをかけて設計図を印刷していることを知った。とんでもない状態った。彼らのビジネスは、新しい技術と既存の問題を発見し、この二つからソリューションを生み出して提供した、素晴らしいスタートアップの例。

・2:意図的に小さく始める。存在する多くのプロダクトのギャップを埋める隙間を探そう。最初は小さくても、後に大きく成長できるようなものを。この小さな部分に集中して最高のユーザーエクスペリエンスを提供し、テクノロジーでシンプルに変えて改善する。
・意図的に小さく始めるのは、レガシー大手との全面競走を避けるため。すべきことは、既存のソリューションの隙間を見つけること。そして時間をかけてだんだんを拡大していく。
・Zenpayrollは、スモールビジネスの給与支払いプロセスの面倒さをついた。何十年も同じベンダーで、デジタル化されておらず、支払いお知らせメールもこず、給与グラフも見られない。スモールビジネスが仕方なく人を雇って手作業対応していた状態に、フォーカスして始めた。つまり給与支払い管理だけにフォーカスした。まずはこれを完全にシンプルにしてやる。
・同業の既存の会社は、彼らがやっていることを見て「まだまだ小さい。スモールビジネスだけだし、彼らに負けることはない」と考えたようだが、それは始まりに過ぎなかった。

・3:不均整を見つける。つまり、既存企業では経済的に成り立たずにできないこと、単にやらないことをする。
・例えば、既存市場を狙うエンタープライズ向けにソフトウェアをつくるとしたら、プラットフォームに依存するものをつくろう。大企業はすべてバーティカルに統合したがる。しかしスタートアップはそうでなく、全てのプラットフォームにアクセスできるものを作ろう。そうすると、多様なカスタマーと仕事することができる。
・経済的に実現可能そうなことに挑戦しよう。例えばZenefitsは、利用ユーザーであるであるスタートアップに利用料金を請求するのでなく、保険会社からのコミッションで利益を得ている。利用ユーザーに発生する費用はなく、これは既存のあり方を変えた。
・クレイジーでありながらも、合理的なアウトライヤーをカスタマーエコシステムの中に見つけよう。業界の中でもクレイジーなこと、新しいことをやっているカスタマーを見つける。そして、彼らをレバレッジにする。
・「未来に生きて、その未来に欠けているものを生み出す」。それはトレンドを掴むのに良い方法。未来を見ながら仕事をするカスタマーを探すことが出来れば、彼らと一緒に未来に必要不可欠なものを探し、取り組むことができる。まずは市場を見て、誰が新しいことをやっているか知る。そして彼らと一緒に仕事をしながら、カスタマーの声を聞き、プロダクトを成長させていく。
http://logmi.jp/33684

 

Lecture 13 - How to be a Great Founder (Reid Hoffman)

・創業は、一人の万能創業者ではなく、2-3人のチーム創業がベスト。必要なスキルセットがあまりに膨大で、異なるスキルセットの2-3人なら補完し合うことができる。ただし、スタートアップ失敗あるある共同創業者との喧嘩別れには注意を。

・自分の創業にあった場所を選ぶべき。素晴らしい創業者は、問題を解決するために重要な人脈を築けるから。成功しようと思ったら、自分が解決しようとする問題や取り扱う分野について、最も強いネットワークを築ける場所に行くべき。

起業とは崖から飛び降りて、落ちるまでに飛行機を組み立てるようなものである。非常に困難で、基本的には死ぬのが前提だからこそ、勝ち残るために考えうる全てのチャンスをものにしなくてはいけない

逆張りは、することは簡単。難しいのは、逆張りをした上で、それが正しいと考え続けること
逆張りをする人は、他の人が知らないことをなぜ自分が知っているか、それは自分の頭が良いから自分の逆張りは正しい、と考えがち。これは非常によくない。事実であることもあるかもしれないが、誰もいない平野では落雷に遭いやすいということも事実。
・LinkedInの創業期、自分のネットワークの人にアイデアを話すと、3分の2かそれ以上の人々は私が気が狂ってしまったと思っていた。ユースケースでは50-100万ユーザーを想定するが、そこまで成長しないというのが彼らの意見だった。彼らが知らなくて、私が知っていたことは、自分のビジョンを信じているとか、おもしろいと思うとか、こうしたプロダクトがあるべきだとか、そういった興味関心だった。そういうものが、LinkedInを価値ある大きさまで成長させた。彼らが知らない、自分だけが知っていることがある時に、逆張りは成功する。創業者は、正しい感覚によって逆張りをすべき。

逆張りの良くある例は、今はとても小さいアイデアだが、やがてとても大きくなるもの。ロケットのような急成長モデルをみな目指そうととするが実際にはゆるやかな成長曲線のほうがもっともっと価値がある。

・創業者はパラドックスに行き当たる。柔軟であると同時に頑固でなければならない。逆境にめげない確固たるビジョンをもち、データと顧客に耳を傾けて柔軟であれ。いつ頑固であって、いつ柔軟になるべきかが創業者にとって重要。
・なぜこの会社が素晴らしいアイデアを持っているのか、投資計画を明確に持っておくべき。あなたが考えなければならないのは、投資によって自信を持つべきなのか失うべきなのか。自信があるなら、頑固になって同じ道を進み続けるべき。
PayPalもLinkedInもAirbnbも、なぜこれがいいアイデアだと思ったんだろうと自分を疑いたくなる様な、死の谷を歩く時期を何ヶ月も経験している。例えばPayPalは、2000年の8月頃には月1200万ドルの赤字で、かつ費用曲線は指数関数的に上がっていた。私たちは所得もなく、自信を失っていた。しかしこの現状をどうにかするために何かをするべきか考え、次の行動とした。

自分を信じるべきか、疑うべきかということも重要。あるべきだと思うビジョンに向け、わき目も振らずに進んで行くべきなのか。創業者として、自分がやりたいことをはっきり持つことと、ネガティブなフィードバックや批判に耳を傾け、投資計画を変えるべきか常に疑っていくことの両方が必要である。自信を持ちながら、同時に疑いも持っているべきである。
・自信と疑いを、どう一つにすればよいか。内側に焦点を当てて競合を無視してプロダクトを作ればよいか、それとも逆に、外側に焦点を当てて人に会って集合知を活かすべきか。答えはもちろん、両方である。
・時に片方を90%でやって、もう片方を80%でやる。すべての思い込みは捨て、問題解決の為に仕事を分担すべき。

・ビジョンに沿うべきか、データに従うべきか。自分が何をしようとしているか具体的なビジョンを常に保つべき。データはビジョンのフレームの中にしか存在しない。ネガティブなデータにより、考えを改めるべきだと迫るもの。
・例えばPayPalは「誰もが商取引を行える新しいユニバーサルネットワークを、エレクトロニクスを使いあらゆるビジネスに導入する」というビジョンを持っている。このビジョンからまずは銀行モデルを考え、次に借金モデルを考え、最終的に商取引モデルを考えついた。それはビジョンとデータの統合によって実現した。

・起業家はリスクを取るべきか、取らないべきか。リスクを取ることは必要で、リスクに賭けるのかを一貫して考えることが大切。ほとんどの人が反対するようなリスクこそが、本当に大きいチャンスだから。起業家として必要なのは、どうインテリジェントにリスクを取るか考えること。
・一度リスクを取ると決めたら、狙った効果を得られる確率を上げ、他のリスクをどう最小化するか考えなければならない。

・リスクに向き合うためには、投資計画を決めておくのが良い。投資計画とは、これから進む方向を決めて、弾数を揃えておくこと。
・例えば初期のLinkedInでは、オープンな専門家ネットワークにより、誰もが利益を得るように考えていた。企業を含め、ビジョンを共有し実現したいと思ってくれ、それ故にマス市場に広がりスケールすると考えていた。そうしたものが投資計画となる。投資計画に基づき、求人や事業の拡大や、他のことが可能になる資金を得られる。
・投資計画があるとき、信頼性は増しているか、逆に減っているか?、市場からデータを得たり、賢い人に話を聞いたとき、自分の中の信頼性は変わるか?、それこそ本質的にリスクを最小化する方法。 

自らを駆り立てるビジョンを持ち、学び受け入れる能力を持ち、全ての力をそこに投入して人脈を気づくことが、創業者に求められる。それを霧の中の平坦でないところで行う力が問われる。

・創業者は、常にやろうとしているミッションが何なのか、目標が何なのか明確にできる必要がある。これこそが解決すべき問題であるとはっきり言えること。
・LinkedInはずっと他のSNSの下位にいる小さな存在と見られてきた。しかし私は、個人と組織の生活のための正しい経済システムの設計が、開かれた専門家プロフィールだと信じ続けてきた。その世界が本来あるべき世界であり、それがあったほうが誰もがよりよく生活できると。

・共同創業者のチームは、よく協働できるということは超重要。共同創業者はそれぞれ、多様でたくさんある必要な強みの中で、役立つものを持っているかどうか。お互いに本当によく協力できて、お互いに助け合うことができるのかを見極めるべき。

創業者は全てを仕事に注ぎ込め。「バランスのいいライフスタイルをしている」と言う創業者はダメだ、勝つために十分コミットしていない。だいたい数年のこと。目の前のことに集中している間は、アンバランスだ。休んではいけないわけではないが、事業にもの凄く集中していなければ、すぐにダメになる。崖から飛び降りながら飛行機を作るのに、なぜ休憩ができるのか?

新しい市場は、なぜそのマーケットがまだ存在していないのか考える必要がある。マーケットが無いと思われているところでも、信じるに足る理由が十分ある場合は。
http://logmi.jp/36722

 

Lecture 14 - How to Operate (Keith Rabois)

・リーダーとして仕事は、責任を持つ組織のアウトプットを最大化すること。成果だけを見ろ、やったことと成果を混同するな。
・新しい問題が毎日起きているときに、経営者としてすべきは「風邪」と「死に至る病気」を見分けること。いくつかの問題に見えることは、風邪と同じく放っておけば治る。しかしいくつかの問題は、一見風邪に見えるが、正しく対処されないと命に関わる。

・会社運営において「編集」が大切。編集者の最も重要なタスクは、物事を単純化すること。多くの場合、省略を意味する。チーム全ての人に対して、物事を明確化し単純化することがあなたの仕事だ。単純化するほど、チームの人々のパフォーマンスも高まる。人は、複雑な優先度を持つものを、適切に理解して追っていくことはできない。
・繰り返し実行可能な形に落とし込む。"複雑だ"という言い訳を許容するな。
全てを単純化することを、自分に強いるべきだ。物事を消去しはじめよう。

・1つ、あるいは2つか3つか4つかもしれないが、とにかくこの会社にとって重要な物事に絞り込んで、経営者はそれだけに集中すべきだ。それにより決断がしやすくなり、決断を素早く下せるようになる。日常の雑務に煩わされず正確な答えを導くことができるようになる。

・リソースの配分。トップダウンでリソース配分を決めることはできる。ボトムアップで進めることもできる。自分と働く人自身が独創性を発揮できる。ただそのためには、仲間と方向性や、何が重要で何が重要でないかの認識が合っている必要がある。

・会社から発せられるあらゆる情報に一貫性を持たせる。全てを一貫させて自分自身で編集するのはやめた方がよく、全てが一貫している様に人を訓練すべきである。

・編集者がたくさん仕事をする唯一の方法が、人に仕事を任せること。人に任せることの問題は、実際はCEOが全ての責任を取らなくてはならないこと。CEOは言い訳できない。丸投げもいけないし、マイクロマネジメントもいけない。新しいことは面倒を見て、慣れていることは任せるのが良い

・組織編成において、たくさん雇って頭数を増やすのは愚策。たいていうまく行かない。ほとんどの人は「弾」だから。必要なのは「砲」の方である。砲を追加し、弾をストックする。
砲は、最初から最後までアイディアを持って、人を率いられること。砲は見つけるのが非常に難しい。しかし一旦砲を持ったなら、見つけ出したなら、公正に接して昇進させよう。

一人の人は、たった一つのことだけをするべきである。最重要の問題を解決するために駆けずり回るべきだ。妥協してやりやすい2番目、3番目の問題に取り組むな。

全てのスタートアップはカルト宗教である。
・カルトとは、あなたが世界中の誰より優れていると思わせる必要がある。世界中の誰もやっていないような方法で、物事に当たらなければならない。

・スタートアップにマネージャーはいらない。ただ人を昇進させて、マネージャーを作る。

・人のマネジメントについて。1週間に1度は、1対1で話す場を持つべきだ。アジェンダは、マネージャーではなく、マネージャーに報告するスタッフによって作られるべき。1対1はスタッフのために行うものである。そのため「幾つか話したいことがある」と入ってきてもらわなくてはならない。
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Lecture 15 - How to Manage (Ben Horowitz)

・マネジメントの極意は、重要な決断をするときは、自分や自分にアドバイスをしている人の視点だけではなく、部屋にいない人を含めた全ての人の、あらゆる視点から検討しなくてはならない
・自分の視点に、そうした視点を足さないと、マネジメントにまつわる決断は、ねじれたものになり、副作用が発生し、危険をはらんでしまう。
・これは本当に実行が難しい。なぜなら決断をするとき、人は多大なプレッシャーの下に置かれるから。

・降格について。素晴らしい努力をし、誰よりも良く働き、成果を上げているある役員。みなにも慕われている。しかし事態は彼の能力を上回ってしまった。誰かをつれてきて降格すべきなのか、それとも解雇すべきなのか?
・CEOの視点。実は降格というのはCEOから見れば大きなメリットがある。彼を会社に留めておくことができるから。彼はとてもよく働き、他の社員の手本になるでしょう。会社には彼の友人もいるし、文化という観点から言えばWIN-WINである。彼は会社に残ることができ、彼がいなくなることで発生する新たな問題を増やさなくて済む。
・役員の視点。もちろん降格されたくないが、解雇されるのはもっと嫌。次の仕事の面接で複雑な事情を説明せねばならなくなるから。降格というのは、実際には新しい、少し小さな仕事につくようなもの。
降格か、解雇か。この判断はひとりの処遇についての問題ではない。この会社で仕事に失敗するとはどういうことか?、もっとも高い地位にいるとき、その報酬を維持するために何が必要なのか?、努力なのか、それとも結果なのか?、そうしたことを定義している。

・昇進について。素晴らしい従業員が、昇進を希望した場合にどうするか。
・CEOの視点。確かに彼は優秀であれば、素直に昇進させてあげたい。
・その従業員の視点。もちろん喜ぶが、覚えておかなくてはならないのは、突然ある朝思いつきで昇進を打診してみようと思ったわけではないということ。
・別の従業員の視点。彼らはこう考えるはず、私は昇進を打診しないから昇進しない、彼は昇進を打診したから昇進した。つまりこの会社は本当に能力を評価してはいない、求めたものを与えるだけなのだ、と理解して、非常に嫌な思いをする。そして、昇進を打診した人間を昇進させると、聞いてくる人が後を絶たなくなる。

昇進についての正解は、形式的であること。プロセスを整備しておくこと。自分の会社の文化を守るためには、形式的でなくてはならない。
・全てのインプットを把握しているから昇進したい人は来ればいい、昇進はさせないが話は聞くよ、と言えるから。半年に1度とかやり、そのプロセスの最後に、昇進の如何について伝えることができる。昇進するにせよ、しないにせよ、このサイクルを離れてはやらないと事前に決めておく。
・そうしたプロセスは基本的には人を安心させる。評価プロセスは一つしかなく、目の前の人だけでなく、会社の他の人がどう考えているかもわかる。公正はプロセスが、昇進にまつわる問題を扱う最もよい方法だと思う。

・辞める従業員と辞めない従業員について。辞める従業員をフェアに扱い、残る従業員に報酬を与えること。
・辞めると株を全て失うということは、会社に残ることを動機づける非常に大きなインセンティブになる。これは良い側面と悪い側面がある。失ってしまうかもしれない人を止めておくのが良い側面、逆にいなくなるべき人が留まってしまうのが悪い側面。
・オプションはふたつの考え方を定義できる。ひとつは、従業員にはできる限り正直でフェアであること。株を渡すと言ったら渡す、会社を辞めようが。ふたつめ、会社が成功するまで留まり、そして会社の価値を上げた人だけが株を持つ。なぜならゼロの10%はゼロだから。後者のポリシーを採用する理由は、会社に人を留まらせる力があるから。そうでなければ社員は損をするわけだから。

CEOとして最も重要かつ困難なことは、会社を全ての人の視点から見るように自らを律すること。 従業員の視点から、ビジネスパートナーの視点から、話したことのない人、目の前にいない人の視点から会社を見ることが大切である。

誰かを解雇する場合、誠実でなくてはならないそしてその社員の尊厳を守る必要がある。自分が失敗したと思うべき。
・解雇しないといけなくなるよくある理由は、採用プロセスに問題があったがゆえに、会社のニーズにその人が対応できなかったということ。こうした場合、こう切り出すのがよいだろう。「今、こういう現状になっているんだ。そして私が決断を下したときに、お互いについて見えていなかったこのような問題があった。残念ながらこうなってしまったけれど、次に進まなくてはならない」そして他の従業員には、別の切り口から説明しよう。「実はポストが空いたんだ。この仕事を誰かやってはくれないか」
・仕事を取り上げるからといって、その人の尊厳まで取り上げる必要はない。ただ仕事をしてくれたことに感謝し、他の人には次のステージに行くということを伝えよう。

・CEOとして、ストレスに抗う方法としては、何が起きたかではなく、何ができるかを常に考えるのが良いと思う。これは本当に難しいことだが。
・常に周りの人が、どうすればいいのかと詰め寄ってくる。資金がなくなる、死んでしまうと。こうした言葉に囚われても仕方がない。選択肢は何か、何ができるのか、どこに行けばいいのかを考える。これがうまくできるなら、成功を手にする確率も大幅に上がるだろう。

リーダーになる上で大切なことは「一時停止」することだと思う。誰かが重要だとわかっている事柄を持ってくる。そこでリーダーだから全てに最適な答えを返すことができる、と思うべきではない。
重要なことは一度立ち止まること。それは本当に重要だし、まだ十分に考えていないから一旦立ち止まらなくてはならない。全ての視点から検討を加えて熟考してから戻ってくる。
・CEOに降りかかってくるのは、見たこともない問題ばかりだし、そこから学ぶことは難しいから。3回か4回は同じ問題に直面する。こっそり昇進させても、それが3週間後、3ヶ月後、あるいは1年後に、突然巨大な問題となって降りかかってくる。
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